{"id":1082,"date":"2019-02-03T19:28:55","date_gmt":"2019-02-04T02:28:55","guid":{"rendered":"http:\/\/spheremodel.com\/blog\/?p=1082"},"modified":"2023-07-11T22:22:49","modified_gmt":"2023-07-12T04:22:49","slug":"dnc-personas-no-quieren-ser-comparadas-con-otros","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/spheremodel.com\/blog\/dnc-personas-no-quieren-ser-comparadas-con-otros\/","title":{"rendered":"Las personas no quieren ser comparadas con otros."},"content":{"rendered":"\n

La gente suele odiar las evaluaciones de desempe\u00f1o. Seg\u00fan una encuesta realizada por la Junta Ejecutiva Corporativa (CEB, por sus siglas en ingl\u00e9s) a las empresas Fortune 1000, el 66% de los empleados est\u00e1 totalmente insatisfecho con sus evaluaciones de desempe\u00f1o. A\u00fan m\u00e1s sorprendente, el 65% de los empleados considera que sus evaluaciones de desempe\u00f1o ni siquiera son relevantes para sus trabajos.<\/p>\n\n\n\n

Esto es sumamente lamentable considerando la cantidad de recursos que las organizaciones invierten en realizar las evaluaciones de desempe\u00f1o.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfPor qu\u00e9 los empleados est\u00e1n tan frustrados por la forma en que son evaluados, a pesar de todo el tiempo y el dinero que se invierte en las evaluaciones? \u00bfQu\u00e9 est\u00e1n dejando de ver las organizaciones? Se cree que una pista radica en el hecho de que el 71% de los empleados piensa que sus evaluaciones tienen problemas de imparcialidad.<\/p>\n\n\n\n

El sentido de justicia est\u00e1 en el centro de como mejorar las experiencias laborales de los empleados. Mejorarlo genera numerosos beneficios, como la satisfacci\u00f3n de los empleados con sus trabajos y el compromiso que sienten con sus empresas. <\/p>\n\n\n\n

En el contexto de las evaluaciones de desempe\u00f1o, cuando las personas creen que los resultados de sus evaluaciones son realmente proporcionales a su desempe\u00f1o, es mucho m\u00e1s probable que consideren las evaluaciones como evaluaciones justas. Sin embargo, la percepci\u00f3n de la justicia por parte de las personas es compleja. <\/p>\n\n\n\n

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Los empleados perciben la imparcialidad en los procesos de evaluaci\u00f3n cuando se sienten incluidos y respetados. De igual manera lo consideran justo cuando sus evaluaciones son precisas y se basan en principios claros, \u00e9ticos y morales. Cuando esta imparcialidad es percibida, es m\u00e1s probable que acepten sus evaluaciones, asimilen la informaci\u00f3n contenida y se motiven en consecuencia.<\/p>\n\n\n\n

Entonces, la pregunta es: \u00bfqu\u00e9 pueden hacer\nlas organizaciones para aumentar las percepciones de imparcialidad durante el\nproceso de evaluaci\u00f3n de desempe\u00f1o? <\/p>\n\n\n\n

La investigaci\u00f3n realizada por Harvard Business Review sugiere que un factor importante de imparcialidad en las evaluaciones de desempe\u00f1o es el punto de referencia que utilizan los gerentes para evaluar el desempe\u00f1o de sus empleados. <\/p>\n\n\n\n

Un punto de referencia es el desempe\u00f1o anterior de los propios empleados. Cuando el desempe\u00f1o actual de los empleados se compara con su desempe\u00f1o anterior, se eval\u00faa la trayectoria de los logros de los empleados, brindando retroalimentaci\u00f3n sobre cu\u00e1nto han progresado (o han dejado de progresar) a lo largo del tiempo. A este tipo de evaluaciones las llamamos: evaluaciones comparativas temporales.<\/p>\n\n\n\n

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Otro punto de referencia es el desempe\u00f1o de otros empleados durante el mismo per\u00edodo de tiempo. Cuando se compara el desempe\u00f1o de los empleados con lo que otros han hecho (o han dejado de hacer) se compara la superioridad del empleado sobre los dem\u00e1s. A estas evaluaciones las llamamos: evaluaciones de comparaci\u00f3n social.<\/p>\n\n\n\n

Los hallazgos de Harvard Business Review (HBR)\ndemuestran que los empleados consideran que las evaluaciones de comparaci\u00f3n\ntemporal son m\u00e1s justas que las evaluaciones de comparaci\u00f3n social. <\/p>\n\n\n\n

Tomemos por ejemplo uno de los estudios de HBR donde los participantes trabajaban en una tarea durante dos rondas. La tarea consist\u00eda en pedir a los participantes que hicieran predicciones relacionadas con el \u00e1rea de recursos humanos. <\/p>\n\n\n\n

Despu\u00e9s de terminar se tom\u00f3 a un grupo de los participantes. Sus gerentes les proporcionaron sus evaluaciones comparando el desempe\u00f1o de la segunda ronda con su desempe\u00f1o de la primera ronda, es decir, evaluaciones comparativas temporales. <\/p>\n\n\n\n

A un segundo grupo, su gerente les proporcion\u00f3 sus evaluaciones comparando su desempe\u00f1o de ambas rondas con el desempe\u00f1o de otras personas, es decir, evaluaciones de comparaci\u00f3n social. <\/p>\n\n\n\n

Una vez que se hizo esto se midieron las percepciones de imparcialidad en los procesos de evaluaci\u00f3n de ambos grupos. Los participantes que recibieron evaluaciones comparativas temporales percibieron niveles de imparcialidad significativamente m\u00e1s altos que aquellos que recibieron evaluaciones de comparaci\u00f3n social. Cuando se discuti\u00f3 su desempe\u00f1o actual en relaci\u00f3n con su desempe\u00f1o anterior, los participantes creyeron que las evaluaciones fueron m\u00e1s individualizadas, creyendo que el gerente incorpor\u00f3 informaci\u00f3n espec\u00edfica sobre ellos. Dada esta raz\u00f3n, consideraron que las evaluaciones eran m\u00e1s exigentes y precisas, y que hab\u00edan sido tratadas de una manera m\u00e1s respetuosa.<\/p>\n\n\n\n

La experiencia de recibir evaluaciones individualizadas fue significativamente m\u00e1s d\u00e9bil en el caso de las evaluaciones de comparaci\u00f3n social. Los empleados cuyo desempe\u00f1o se compar\u00f3 con el desempe\u00f1o de otra persona cre\u00edan que, al realizar tales evaluaciones, su gerente no daba cuenta de los detalles espec\u00edficos de su desempe\u00f1o. Por lo tanto consideraron las evaluaciones como menos precisas. Pensaron que sus evaluaciones eran menos respetuosas, probablemente porque sent\u00edan que estaban siendo tratados como otra persona m\u00e1s en la multitud. <\/p>\n\n\n\n

Es importante destacar que estas diferencias en la imparcialidad percibida entre las evaluaciones de comparaci\u00f3n temporal y social fueron independientes de los resultados de las evaluaciones. Incluso cuando las evaluaciones fueron positivas, los empleados percibieron que el proceso de sus evaluaciones de desempe\u00f1o era m\u00e1s justo cuando recibieron evaluaciones comparativas temporales (Lo hiciste mejor que antes) en lugar de las evaluaciones de comparaci\u00f3n social (Lo hiciste mejor que otras personas).<\/p>\n\n\n\n

Si las evaluaciones de desempe\u00f1o que\ncomparan el desempe\u00f1o de los empleados con las de otros no le son familiares, aqu\u00ed\nhay un ejemplo: <\/p>\n\n\n\n

Bajo el liderazgo de Jack Welch, General Electric clasific\u00f3 el desempe\u00f1o de sus empleados de arriba a abajo, otorgando recompensas adicionales al 20% con desempe\u00f1o superior y despidiendo al 10% inferior. Estas evaluaciones podr\u00edan haber aumentado la concentraci\u00f3n de los empleados y haberlos llevado a ejercer m\u00e1s energ\u00eda en el trabajo, sin embargo, tambi\u00e9n pudieron haber tenido repercusiones negativas. Los empleados, tanto en la parte superior como en la inferior, podr\u00edan haber percibido los procesos de evaluaci\u00f3n como menos justos. Las investigaciones sobre justicia e imparcialidad sugieren que tales consecuencias pueden ser muy costosas para las organizaciones, especialmente a largo plazo.<\/p>\n\n\n\n

Un ejemplo contrario proviene de Huawei, el\ngigante chino de las telecomunicaciones, que es famoso por evaluar el desempe\u00f1o\nde sus empleados en t\u00e9rminos de su trayectoria. La filosof\u00eda de la empresa es\nver a los empleados mejorar sus capacidades a lo largo del tiempo. A pesar de\nque se pueden usar las comparaciones sociales, el enfoque principal de las\nevaluaciones en Huawei es construir una cultura en la que cada empleado logre\ncrecer y desarrollarse. Su fundador, Ren Zhengfei, articul\u00f3 claramente el\nenfoque en las comparaciones sociales y el desarrollo en el tiempo, cuando\nse\u00f1al\u00f3: \u201cNo juzgar\u00e9 si cada equipo ha hecho un buen trabajo o no, porque todos\nustedes est\u00e1n avanzando. Si corres m\u00e1s r\u00e1pido que otros y logras m\u00e1s, eres un\nh\u00e9roe. Pero, si corres despacio, no te ver\u00e9 como de bajo rendimiento \u00ab.<\/p>\n\n\n\n

La investigaci\u00f3n de HBR proporciona orientaci\u00f3n sobre c\u00f3mo las organizaciones pueden proporcionar evaluaciones de desempe\u00f1o que se sientan justas. Los gerentes deben recordar que los empleados tienen identidades individuales y quieren que esas identidades sean reconocidas en el trabajo. Al enfatizar c\u00f3mo su desempe\u00f1o ha cambiado a lo largo del tiempo en lugar de como se compara con el desempe\u00f1o de otras personas, las organizaciones pueden ofrecer un trato individualizado y as\u00ed lograr el objetivo de ofrecer evaluaciones justas, que es mucho m\u00e1s probable que sean aceptadas en lugar de ser despreciadas.<\/p>\n\n\n\n

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