{"id":1252,"date":"2019-05-15T17:16:25","date_gmt":"2019-05-15T23:16:25","guid":{"rendered":"https:\/\/spheremodel.com\/blog\/?p=1252"},"modified":"2023-07-11T22:22:23","modified_gmt":"2023-07-12T04:22:23","slug":"dnc-como-impulsar-resultados-y-compromiso","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/spheremodel.com\/blog\/dnc-como-impulsar-resultados-y-compromiso\/","title":{"rendered":"Gerente: \u00bfC\u00f3mo impulsar los resultados y el compromiso de los empleados al mismo tiempo?"},"content":{"rendered":"\n

\u00bfEs posible ser un l\u00edder de alto nivel, orientado a resultados, y al mismo tiempo construir un equipo comprometido y divertido con el cual trabajar? <\/p>\n\n\n\n

Mucha gente dir\u00eda que hacer una de estas cosas bien hace que sea casi imposible tener \u00e9xito en la otra. A\u00fan as\u00ed, un an\u00e1lisis de datos de una evaluaci\u00f3n 360\u00b0 de Harvard Business Review donde participaron m\u00e1s de 60,000 l\u00edderes mostr\u00f3 que los l\u00edderes que fueron calificados en el primer cuartil de ambas habilidades se clasificaron en el percentil 91 de entre todos. Parece que no solo es posible hacer ambas cosas bien, sino que los mejores l\u00edderes son los que logran hacer ambas cosas.<\/p>\n\n\n\n

Sin embargo, no hay mucha informaci\u00f3n de esto. Se aisl\u00f3 a los l\u00edderes que se ubicaron en el primer cuartil, tanto en orientaci\u00f3n a resultados como habilidades interpersonales, y se encontr\u00f3 que solo el 13% de los l\u00edderes se ajustan a este perfil. A\u00fan as\u00ed, esto dej\u00f3 un conjunto de datos de 7,800 l\u00edderes para analizar.<\/p>\n\n\n\n

Para explorar los atributos y comportamientos espec\u00edficos de estos l\u00edderes, se analiz\u00f3 m\u00e1s de cerca este subconjunto de datos. Se encontr\u00f3 que los l\u00edderes m\u00e1s j\u00f3venes se destacaron en la capacidad de administrar un ambiente de equipo efectivo y divertido. Se descubri\u00f3 tambi\u00e9n que los l\u00edderes que ten\u00edan menos de 30 a\u00f1os de edad ten\u00edan dos o tres veces m\u00e1s probabilidades de ser efectivos, tanto en los resultados como en el compromiso, esto en comparaci\u00f3n con sus compa\u00f1eros de mayor edad. Casi un tercio de los l\u00edderes del grupo menor de 30 a\u00f1os logr\u00f3 ambas prioridades. Parece que alrededor de los 40 a\u00f1os los l\u00edderes hicieron su elecci\u00f3n entre ser impulsados \u200b\u200bpor los resultados o bien por sus habilidades interpersonales. De ah\u00ed en adelante, solo el 10% de los l\u00edderes en cualquier grupo de edad har\u00edan las dos cosas bien.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfPor qu\u00e9? Quiz\u00e1s las personas m\u00e1s j\u00f3venes ponen un mayor valor en las relaciones laborales que las generaciones anteriores. Ciertamente, eso parece ser anecd\u00f3tico: los j\u00f3venes parecen m\u00e1s interesados en tener amistades cercanas y personales con sus colegas, mientras que los trabajadores de mayor edad parecen m\u00e1s propensos a decir: \u00abEl trabajo es trabajo, la vida es vida y nunca estas se juntar\u00e1n\u00bb. Tal vez esto se deba a que esos colegas de mayor edad conocen a m\u00e1s personas fuera del trabajo o quiz\u00e1s sienten menos necesidad de confiar en habilidades blandas, ya que suponen que sus compa\u00f1eros ser\u00e1n influenciados por su mayor experiencia.<\/p>\n\n\n\n

Se plante\u00f3 la pregunta de si los resultados que se encontraron se relacionaban no solo con la edad sino con el puesto y se encontr\u00f3 lo siguiente:<\/p>\n\n\n\n

Los supervisores son mucho m\u00e1s propensos a tener ambas capacidades a diferencia de los gerentes senior. De igual manera, los supervisores tienen el doble de probabilidades de hacer ambas cosas bien a comparaci\u00f3n de los altos directivos. En este caso, se vio cierta disminuci\u00f3n en ambas habilidades con la edad, pero las habilidades con las personas disminuyeron m\u00e1s que la orientaci\u00f3n a resultados a medida que los l\u00edderes pasaban del supervisor a la alta gerencia. Por lo tanto ambas habilidades disminuyen con la edad, y el puesto y la edad est\u00e1n fuertemente relacionadas entre s\u00ed. Tambi\u00e9n es m\u00e1s probable que las personas con menos poder, como los supervisores, sientan que tienen que confiar en las habilidades de su gente para obtener los resultados que desean. La cuesti\u00f3n es que los gerentes con m\u00e1s experiencia o con una posici\u00f3n m\u00e1s alta tambi\u00e9n se pueden beneficiar al enfatizar las fortalezas de su equipo.<\/p>\n\n\n\n

Para comprender c\u00f3mo algunos l\u00edderes pueden desempe\u00f1ar bien ambas capacidades, se compararon los resultados del grupo ubicado en el primer cuartil de ambas habilidades con todos los dem\u00e1s l\u00edderes. Se analizaron 40 comportamientos y se realiz\u00f3 una prueba estad\u00edstica (prueba T) que contrastaba los resultados de ambos grupos. Al analizar los datos que muestran las diferencias m\u00e1s significativas, se realiz\u00f3 un an\u00e1lisis factorial y se identificaron seis agrupaciones. Estos parecen ser los comportamientos que permiten que el 13% de los l\u00edderes usen constantemente ambos conjuntos de habilidades de liderazgo.<\/p>\n\n\n\n

A estos grupos se les llam\u00f3 \u00abpuentes de comportamiento\u00bb, porque la evidencia muestra que estos permiten a los l\u00edderes conducir simult\u00e1neamente los resultados y buenas habilidades interpersonales. Obviamente, estos resultados se\u00f1alan a los l\u00edderes como poseedores de seis habilidades que les permiten rendir a un nivel mucho m\u00e1s alto que aquellos que carecen de ellas.<\/p>\n\n\n\n

Los grupos son:<\/p>\n\n\n\n

1. Comunican la estrategia y la direcci\u00f3n de forma clara.<\/h1>\n\n\n\n

Enfoque a resultados:<\/strong> Los resultados dependen de que todos tengan claridad sobre la direcci\u00f3n y la comprensi\u00f3n de la estrategia para lograrlo.<\/p>\n\n\n\n

Relaciones interpersonales:<\/strong> Cuando las personas se pierden o se confunden, r\u00e1pidamente se vuelven insatisfechas. Los l\u00edderes que se comunican bien y proporcionan una direcci\u00f3n clara tienen un equipo mucho m\u00e1s comprometido.<\/p>\n\n\n\n

Quiz\u00e1s te interese: <\/strong>Los empleados que utilizan sus fortalezas superan a aquellos que no lo hacen<\/strong><\/a><\/p>\n\n\n\n

2. Inspira y motiva<\/h1>\n\n\n\n

Enfoque a resultados:<\/strong> M\u00e1s de tres cuartos de los l\u00edderes (78%) obtuvieron una calificaci\u00f3n m\u00e1s alta en su capacidad para obtener resultados que en su capacidad para inspirar y motivar a otros. A menudo nos referimos a la b\u00fasqueda de resultados como \u00abempuje\u00bb y a la inspiraci\u00f3n como \u00abatracci\u00f3n\u00bb. Cuando un l\u00edder tiene la capacidad de direccionar y al mismo tiempo inspirar, es mucho m\u00e1s probable que logren resultados.<\/p>\n\n\n\n

Relaciones interpersonales:<\/strong> El comportamiento inspirador libera la energ\u00eda dentro de las personas para hacer su mejor trabajo. La mayor\u00eda de nosotros queremos hacer una diferencia positiva en nuestro trabajo y en el mundo. El l\u00edder que puede inspirar y generar lealtad, compromiso, pasi\u00f3n y entusiasmo en los miembros de su equipo es excelente para crear un ambiente de trabajo positivo.<\/p>\n\n\n\n

3. Establece objetivos en conjunto.<\/h1>\n\n\n\n

Enfoque a resultados:<\/strong> Establecer objetivos estrictos que los miembros del equipo aceptan tiene la capacidad de hacer que el equipo trabaje mejor y aumenten el nivel el desempe\u00f1o.<\/p>\n\n\n\n

Relaciones interpersonales:<\/strong> Cuando los objetivos se establecen en colaboraci\u00f3n con un equipo suceden cosas asombrosas, el trabajo se vuelve divertido y todo el mundo est\u00e1 enganchado. La gente se siente valorada y competente.<\/p>\n\n\n\n

4. Tiene alta integridad e inspira confianza.<\/h1>\n\n\n\n

Enfoque a resultados:<\/strong> Si un l\u00edder que no es de confianza establece metas estrictas, los miembros del equipo a menudo asumir\u00e1n que su jefe los est\u00e1 manipulando y se est\u00e1 aprovechando. Los motivos de un l\u00edder de confianza son irreprochables.<\/p>\n\n\n\n

Relaciones interpersonales:<\/strong> Es un componente clave para construir relaciones positivas con los dem\u00e1s. Para ser confiables los l\u00edderes deben \u201cpredicar con el ejemplo\u00bb, nunca les piden a los miembros de su equipo que hagan algo que no est\u00e1n dispuestos a hacer por s\u00ed mismos.<\/p>\n\n\n\n

5. Desarrolla a los dem\u00e1s.<\/h1>\n\n\n\n

Enfoque a resultados:<\/strong> Los l\u00edderes que se preocupan por el desarrollo de los subordinados y que tambi\u00e9n se toman el tiempo para desarrollar a estas personas cosechan los beneficios en los resultados producidos. Las personas bien entrenadas son mucho m\u00e1s productivas.<\/p>\n\n\n\n

Relaciones interpersonales:<\/strong> La mayor\u00eda de las personas quieren la oportunidad de desarrollar nuevas habilidades y competencias. Los l\u00edderes que est\u00e1n enfocados en ayudar a los miembros del equipo a desarrollarse siempre son vistos desde una perspectiva muy positiva. Desarrollar a otros tiene doble prop\u00f3sito e impacto, eleva el rendimiento y crea una cultura que sea divertida y atractiva. Tambi\u00e9n atrae a m\u00e1s personas que quieran trabajar en \u00e9l.<\/p>\n\n\n\n

6. Aceptan la retroalimentaci\u00f3n.<\/h1>\n\n\n\n

Enfoque a resultados: <\/strong>Los l\u00edderes que se resisten a la retroalimentaci\u00f3n son muy parecidos al emperador sin ropa, ya que no buscan, ni quieren retroalimentaci\u00f3n. Los problemas se deslizan por las grietas y se pierden los plazos. Sin embargo, si un l\u00edder busca retroalimentaci\u00f3n y es receptivo a los consejos, los colegas lo har\u00e1n si ven que ese l\u00edder est\u00e1 a punto de cometer un error.<\/p>\n\n\n\n

Relaciones interpersonales:<\/strong> Los l\u00edderes que solicitan retroalimentaci\u00f3n de otros y trabajan para hacer mejoras son muy respetados. Su habilidad de recibir retroalimentaci\u00f3n y entrenamiento continuo es un ejemplo para todos.<\/p>\n\n\n\n

Tener la capacidad de dirigir de manera simult\u00e1nea ambas habilidades – orientaci\u00f3n a resultados y excelentes relaciones interpersonales – es una combinaci\u00f3n poderosa que tiene un impacto dram\u00e1tico en la efectividad de un l\u00edder. Como se se\u00f1al\u00f3 anteriormente, se encontr\u00f3 que los l\u00edderes que poseen estas dos habilidades fueron calificados en el percentil 91 en su efectividad de liderazgo general. Con suerte, alguno de estos seis \u201cpuentes de comportamiento\u201d antes descritos lo podr\u00edan ayudar a lograr esta combinaci\u00f3n m\u00e1gica.<\/p>\n\n\n\n

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