{"id":1325,"date":"2019-08-26T13:11:36","date_gmt":"2019-08-26T19:11:36","guid":{"rendered":"https:\/\/spheremodel.com\/blog\/?p=1325"},"modified":"2023-07-11T22:20:30","modified_gmt":"2023-07-12T04:20:30","slug":"dnc-5-claves-tecnologia-mejorar-administracion-talento","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/spheremodel.com\/blog\/dnc-5-claves-tecnologia-mejorar-administracion-talento\/","title":{"rendered":"5 claves para utilizar tecnolog\u00eda para mejorar su administraci\u00f3n de talento."},"content":{"rendered":"\n

En el bufete de abogados Allen & Overy,\nla idea de reemplazar las tradicionales evaluaciones de desempe\u00f1o anuales con\nun sistema de retroalimentaci\u00f3n constante facilitado por tecnolog\u00eda no surgi\u00f3 del\n\u00e1rea de recursos humanos. <\/p>\n\n\n\n

Vino de un l\u00edder dentro de la organizaci\u00f3n.\nBuscando algo que fomentara conversaciones m\u00e1s frecuentes entre asociados y\nsocios, el abogado principal ley\u00f3 sobre lo que estaban haciendo compa\u00f1\u00edas como\nAdobe y luego le pidi\u00f3 a su firma que lo ayudara a crear un nuevo enfoque.\nCuando el nuevo sistema se implement\u00f3 en las 44 oficinas, el hecho de que\nnaciera de un problema identificado por el personal interno ayud\u00f3 a acelerar la\nadopci\u00f3n de la herramienta en toda la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

En una era de tecnolog\u00edas cognitivas como\nla Inteligencia Artificial (AI) y el aprendizaje autom\u00e1tico, es obvio que las\npersonas, las pr\u00e1cticas y los sistemas tambi\u00e9n deben ser m\u00e1s \u00e1giles. Y debido a\nque el cambio organizacional tiende a ser impulsado por aquellos que batallan\nde manera m\u00e1s aguda, a menudo los gerentes son los principales defensores de la\n\u201ctecnolog\u00eda del talento\u00bb. Con esto nos referimos a innovaciones en torno a\nc\u00f3mo las empresas contratan personas, proyectos de personal, eval\u00faan el\ndesempe\u00f1o y desarrollan el talento.<\/p>\n\n\n\n

La transici\u00f3n a nuevas y diferentes formas\nde gestionar el talento a menudo est\u00e1 llena de desaf\u00edos y obst\u00e1culos\ninesperados. Aprovechar al m\u00e1ximo la tecnolog\u00eda del talento depende de la\ncapacidad de la empresa para confrontar y reinventar, un sistema a menudo\ndesactualizado de procesos, comportamientos y mentalidades. Al igual que el poner\nun nuevo sill\u00f3n en la sala hace que el resto de la decoraci\u00f3n parezca\nanticuada, experimentar con nuevas tecnolog\u00edas de talento crea una urgencia de\ncambio en el resto de las pr\u00e1cticas de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

A continuaci\u00f3n 5 lecciones principales de\naquellas empresas que parecen estar posicion\u00e1ndose de manera m\u00e1s efectiva en la\nadministraci\u00f3n del talento:<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. La adopci\u00f3n de la tecnolog\u00eda debe\nser impulsada por los l\u00edderes del negocio y no por la alta administraci\u00f3n.<\/li>\n\n\n\n
  2. Recursos Humanos debe ser socio\ny facilitador, pero no el due\u00f1o del proyecto.<\/li>\n\n\n\n
  3. La tecnolog\u00eda del talento debe\nadaptarse a las necesidades comerciales, al contexto y la cultura de la\nempresa.<\/li>\n\n\n\n
  4. Trabajar con nuevas tecnolog\u00edas\ncrea la necesidad de innovaci\u00f3n adicional en las pr\u00e1cticas de talento.<\/li>\n\n\n\n
  5. El trabajo de los l\u00edderes pasa\nde exigir un cambio a fomentar una cultura de aprendizaje y crecimiento.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Veamos estos uno por uno.<\/p>\n\n\n\n

    1. La adopci\u00f3n de la tecnolog\u00eda debe ser propiedad de los\nl\u00edderes del negocio y debe ser dirigida por ellos<\/h1>\n\n\n\n

    Muchos l\u00edderes de negocio hacen \u00e9nfasis en\nque no se trata de la tecnolog\u00eda, se trata de resolver un problema. No es\nsorprendente entonces, que los proyectos de tecnolog\u00eda de talento tengan una\nmayor probabilidad de tener \u00e9xito y escalarse cuando son impulsados \u200b\u200bpor la\nl\u00ednea de negocios, y no por la alta gerencia, por el \u00e1rea de Recursos Humanos o\npor el \u00e1rea de Tecnolog\u00edas de Informaci\u00f3n. Debido a que los gerentes operativos\nest\u00e1n m\u00e1s cerca de la acci\u00f3n, tienen una mejor comprensi\u00f3n de los desaf\u00edos\ncomerciales espec\u00edficos y los puntos d\u00e9biles de los clientes que las nuevas\ntecnolog\u00edas pueden abordar.<\/p>\n\n\n\n

    La urgencia tiene que venir desde el\ninterior del individuo en lugar de la alta direcci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

    Poner la responsabilidad de la innovaci\u00f3n\nen manos de quienes est\u00e1n m\u00e1s cerca de los clientes y reducir las capas de\ncontrol y aprobaci\u00f3n aumenta la probabilidad de que las tecnolog\u00edas de talento\nsean adecuadas para su prop\u00f3sito. Pero para una generaci\u00f3n de gerentes senior, criados\nen una dieta constante de \u00abliderazgo visionario\u00bb, este enfoque m\u00e1s\nadaptativo no siempre es natural.<\/p>\n\n\n\n

    2. Recursos Humanos debe ser socio y facilitador, pero no\nel propietario<\/h1>\n\n\n\n

    Los gerentes no solo est\u00e1n estrechamente\nrelacionados con las necesidades comerciales, sino que tambi\u00e9n est\u00e1n ansiosos\npor avanzar r\u00e1pidamente en la adopci\u00f3n de tecnolog\u00eda. Quieren aprovechar el\npotencial de la inteligencia artificial, el aprendizaje autom\u00e1tico y el an\u00e1lisis\nde personas para mejorar los resultados comerciales y mejorar sus perspectivas\nde carrera. Sin embargo, sus prioridades pueden entrar en conflicto con otras\npartes del negocio.<\/p>\n\n\n\n

    En una compa\u00f1\u00eda con las que trabaj\u00f3 Harvard Business, un gerente joven y ambicioso experiment\u00f3 con \u00e9xito con una plataforma de talento para contratar empleados para los proyectos. Pero el experimento plante\u00f3 preguntas, por ejemplo, sobre qu\u00e9 criterios ten\u00edan los jefes al decidir a qui\u00e9n se le permitir\u00eda asumir proyectos adicionales y si el desempe\u00f1o en estos proyectos adicionales podr\u00eda o deber\u00eda contar para la evaluaci\u00f3n y compensaci\u00f3n anual de un empleado. Recursos Humanos no particip\u00f3 lo suficientemente temprano, estaba m\u00e1s en sinton\u00eda con los riesgos que con las oportunidades, por lo que se opuso a ampliar a\u00fan m\u00e1s el proyecto. Solo despu\u00e9s de una gran cantidad de intervenci\u00f3n de liderazgo y gesti\u00f3n de los interesados, el piloto volvi\u00f3 a la normalidad.<\/p>\n\n\n\n

    Quiz\u00e1s te interese: Cinco puntos a tener en cuenta a la hora buscar un sistema de administraci\u00f3n del desempe\u00f1o<\/a><\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Las ramificaciones de reinventar son de\nlargo alcance y requieren estrategias de talento basadas en la capacidad de tener\nacceso a las personas con las habilidades adecuadas en el momento adecuado y\nluego ponerlas a trabajar de forma flexible para las que ser\u00e1n entrenados y\nrecompensados. Pero si los gerentes intermedios terminan atrapados en\nprocedimientos burocr\u00e1ticos y mentalidades de aplicaci\u00f3n de reglas, las\nimplementaciones fallar\u00e1n. Por eso es tan importante obtener la aceptaci\u00f3n de Recursos\nHumanos desde el principio del proceso, y es necesario para aumentar la escala\ncuando las pruebas piloto producen resultados prometedores.<\/p>\n\n\n\n

    3. La tecnolog\u00eda del talento debe adaptarse a las\nnecesidades<\/h1>\n\n\n\n

    Debido a que las herramientas impulsadas\npor Inteligencia Artificial como las plataformas de talento no son simplemente \u201cconecta\ny funciona\u201d, puede ser \u00fatil utilizar m\u00e9todos como la creaci\u00f3n r\u00e1pida de\nprototipos, el sello distintivo de las metodolog\u00edas \u00e1giles.<\/p>\n\n\n\n

    Por ejemplo, una gran empresa industrial\nnecesitaba una mejor manera de atraer a la gente a proyectos multifuncionales.\nLa informaci\u00f3n sobre las habilidades y capacidades de las personas se dispers\u00f3\na trav\u00e9s de l\u00edneas comerciales aisladas. En lugar de intentar construir un\nsistema integral para identificar y unir a los empleados en todos los proyectos,\nla compa\u00f1\u00eda puso a prueba la idea con solo unos pocos proyectos y un grupo de\nempleados cuidadosamente seleccionados. Comenzar en peque\u00f1o permiti\u00f3 un\naprendizaje extremadamente r\u00e1pido, una escala m\u00e1s amplia y usos m\u00e1s complejos\ndel sistema.<\/p>\n\n\n\n

    Es necesario hacer modificaciones\nsignificativas para ajustarse a los requisitos espec\u00edficos. En la mayor\u00eda de\nlos casos, los datos necesarios para ejecutar los nuevos sistemas exist\u00edan en\ndiferentes formatos que resid\u00edan en silos. Las empresas que carec\u00edan de\nexperiencia con metodolog\u00edas esbeltas tuvieron que ser capacitadas para operar\ncomo equipos \u00e1giles a fin de definir un caso de uso espec\u00edfico para la\ntecnolog\u00eda. Esta curva de aprendizaje es a menudo la culpable de los procesos\nde implementaci\u00f3n que toman mucho m\u00e1s tiempo de lo que los gerentes esperan.<\/p>\n\n\n\n

    4. Trabajar con nuevas tecnolog\u00edas crea la necesidad de\ninnovaci\u00f3n adicional<\/h1>\n\n\n\n

    Mucho se ha hablado de la escasez de\ningenieros de inteligencia artificial, junto con el hecho de que los habituales,\nAmazon, Apple, Google y Facebook, se aprovechan r\u00e1pidamente de los pocos que\nhay. M\u00e1s all\u00e1 de la exageraci\u00f3n, muchas empresas est\u00e1n descubriendo que no\npueden contratar el talento que necesitan (porque los mejores expertos\nprefieren ser agentes libres o que ya trabajan para competidores) y que las habilidades\ny capacidades que necesitan evolucionan r\u00e1pidamente o se obtienen mejor\nexternamente. Estas tendencias est\u00e1n impulsando un cambio estrat\u00e9gico de la\nadquisici\u00f3n de talento para acceder al talento en funci\u00f3n de un contrato seg\u00fan\nsea necesario. Sin embargo, los obst\u00e1culos culturales para la dotaci\u00f3n de\npersonal externo pueden ser incluso m\u00e1s desafiantes que los tecnol\u00f3gicos.<\/p>\n\n\n\n

    Una organizaci\u00f3n con la que trabaj\u00f3 Harvard\nBusiness no ten\u00eda un buen mecanismo para priorizar el trabajo solicitado de sus\nservicios de consultor\u00eda interna compartida. Sus consultores altamente\ncalificados respond\u00edan por orden de llegada y atend\u00edan m\u00e1s demandas de las que\npod\u00edan manejar. A menudo tambi\u00e9n eran las demandas equivocadas. Cuando el\nequipo no ten\u00eda las personas adecuadas para el trabajo, hac\u00edan todo lo posible\npara completarlo ellos mismos o lo abandonaban por completo. Un an\u00e1lisis revel\u00f3\nque una buena parte del trabajo podr\u00eda realizarse mejor externamente por\ncontratistas altamente calificados y, de hecho, el equipo podr\u00eda aumentar\ndr\u00e1sticamente su capacidad de proporcionar valor en toda la organizaci\u00f3n si\npudiera acceder a experiencia externa. Pero implementar el cambio fue un\ndesaf\u00edo porque los clientes internos de la unidad se sent\u00edan \u00abm\u00e1s seguros\u00bb\ntrabajando con empleados internos.<\/p>\n\n\n\n

    Una vez que una parte del sistema cambia\nsignificativamente, se ejerce presi\u00f3n para cambiar los procesos relacionados.\nLas empresas que han cambiado a formas de trabajo m\u00e1s \u00e1giles tambi\u00e9n han\ndescubierto que ya no pueden evaluar a las personas una o dos veces al a\u00f1o\nsobre su capacidad para alcanzar objetivos individuales; ahora necesitan\nobservar el desempe\u00f1o de las personas como miembros del equipo, de manera\ncontinua. Todo esto est\u00e1 impulsando un cambio de evaluaciones de desempe\u00f1o\nanuales a sistemas que brindan retroalimentaci\u00f3n de manera continua.<\/p>\n\n\n\n

    5. Los l\u00edderes deben fomentar una cultura de aprendizaje.<\/h1>\n\n\n\n

    Un CTO con el que habl\u00f3 Harvard Business narr\u00f3\nuna historia sobre un proyecto de Inteligencia Artificial que \u00abgolpe\u00f3 la\npared\u00bb a pesar de una secuencia de luces verdes. \u00abFue sobre\nadministrado\u00bb, explic\u00f3. \u00abHab\u00edamos especificado detalles hacia el\n2019\u00bb. Como la realidad comenz\u00f3 a divergir del plan, las personas a cargo\nde ejecutar los planes no se manifestaron y el proyecto se descarril\u00f3. Sin\npersonas que sienten una \u00abobligaci\u00f3n de disentir\u00bb, concluy\u00f3, es\ndif\u00edcil innovar.<\/p>\n\n\n\n

    En todas las industrias y sectores, los\nprofesionales y los acad\u00e9micos parecen estar de acuerdo en una cosa: pilotar con\n\u00e9xito las nuevas tecnolog\u00edas requiere pasar de un enfoque tradicional de\nplanificaci\u00f3n e implementaci\u00f3n a un enfoque de experimentar y aprender. Pero\nlos enfoques de experimentar y aprender est\u00e1n, por definici\u00f3n, plagados de\noportunidades para el fracaso, la verg\u00fcenza y las guerras territoriales. Sin el\ntrabajo paralelo de la alta gerencia para cambiar la cultura corporativa hacia\nuna mentalidad de aprendizaje, el cambio avanzar\u00e1 lentamente, si es que lo\nhace.<\/p>\n\n\n\n

    Cuando el CEO de Microsoft, Satya Nadella,\nse hizo cargo, vio que el miedo y la pol\u00edtica corporativa eran las m\u00e1s grandes\nbarreras para capturar el liderazgo en el \u00e1rea de la computaci\u00f3n en la nube y\nlas soluciones de movilidad. Creyente de la idea de Carol Dweck de una\nmentalidad de crecimiento: la creencia de que el talento es maleable y\nexpandible con esfuerzo, pr\u00e1ctica y aportes de otros, prioriz\u00f3 el cambio de una\ncultura de \u00absaberlo todo\u00bb a una cultura de \u00abaprender todo\u00bb para\nalcanzar objetivos comerciales. En la actualidad, Microsoft no solo se\nencuentra entre las principales empresas de computaci\u00f3n en la nube, sino que la\nempresa tambi\u00e9n es \u00abgenial\u00bb de nuevo en la mente del mejor talento de\ningenier\u00eda, factor vital que necesita Microsoft para competir.<\/p>\n\n\n\n

    Existe un gran temor sobre la velocidad y\nel alcance del cambio tecnol\u00f3gico, y tal vez lo sienten con mayor agudeza los\nsobrevivientes de despidos corporativos. El miedo no hace que las personas\nest\u00e9n m\u00e1s abiertas a experimentar; m\u00e1s bien nos lleva a poner toda nuestra\nenerg\u00eda e ingenio para protegernos, y eso es letal para la innovaci\u00f3n. Es por\neso que la tarea cr\u00edtica para los l\u00edderes en un mundo en el que las m\u00e1quinas\nhar\u00e1n m\u00e1s y m\u00e1s de su trabajo de rutina es permitir un cambio, desde evaluar decisiones,\nconocer las respuestas hasta valorar la disidencia, haciendo buenas preguntas e\niterando para aprender.<\/p>\n\n\n\n

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    En el bufete de abogados Allen & Overy, la idea de reemplazar las tradicionales evaluaciones de desempe\u00f1o anuales con un sistema de retroalimentaci\u00f3n constante facilitado por tecnolog\u00eda no surgi\u00f3 del \u00e1rea de recursos humanos. Vino de un l\u00edder dentro de la organizaci\u00f3n. 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