{"id":1333,"date":"2019-09-17T23:25:13","date_gmt":"2019-09-18T05:25:13","guid":{"rendered":"https:\/\/spheremodel.com\/blog\/?p=1333"},"modified":"2023-07-11T22:20:23","modified_gmt":"2023-07-12T04:20:23","slug":"kpi-plan-administracion-desempeno-fomentar-crecimiento-empresa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/spheremodel.com\/blog\/kpi-plan-administracion-desempeno-fomentar-crecimiento-empresa\/","title":{"rendered":"Un plan de administraci\u00f3n del desempe\u00f1o para fomentar el crecimiento de su empresa"},"content":{"rendered":"\n

Como profesional de recursos humanos,\nabordar problemas como la contrataci\u00f3n, el compromiso del personal, la rotaci\u00f3n\ny la productividad a veces puede parecer una batalla constante. Apagas un\nfuego, solo para que aparezca otro. Recursos Humanos es el departamento al que\nse le suele achacar el encontrar nuevas soluciones, pero hay buenas noticias,\nno tiene por qu\u00e9 ser as\u00ed.<\/p>\n\n\n\n

La curva de Greiner: c\u00f3mo evolucionan las organizaciones<\/h2>\n\n\n\n

Cada compa\u00f1\u00eda tiene diferentes desaf\u00edos que\nenfrentan o enfrentar\u00e1n en diferentes etapas de su ciclo de crecimiento. Si\nbien ciertos programas pueden lograr resultados sorprendentes durante una fase\nde crecimiento, en el siguiente punto pueden volverse menos efectivos o incluso\nobsoletos debido a la evoluci\u00f3n del entorno y las necesidades de la empresa.<\/p>\n\n\n\n

Despu\u00e9s de estudiar la forma en que las\nempresas crecen y evolucionan a lo largo de su ciclo de vida, en 1972 el\nprofesor Larry E. Greiner desarroll\u00f3 una forma de explicar e incluso predecir\neste fen\u00f3meno que todav\u00eda se usa hoy en d\u00eda. En lugar de pasar por una\nevoluci\u00f3n estable, Grenier propuso que las empresas pasan por cinco fases de\ncrecimiento (una versi\u00f3n actualizada ahora incluye seis).<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Cada fase de la Curva de Greiner se\ncaracteriza por un per\u00edodo de crecimiento relativamente estable seguido por un\npunto de crisis durante el cual una empresa tiene que cambiar radicalmente sus\nprocesos y su forma de pensar para llegar a la siguiente fase. Por supuesto,\ntodas las compa\u00f1\u00edas evolucionar\u00e1n a diferentes velocidades seg\u00fan su antig\u00fcedad,\ntama\u00f1o e industria, pero la teor\u00eda de Greiner sostiene que, ya sea m\u00e1s r\u00e1pido o\nm\u00e1s lento, cada compa\u00f1\u00eda pasar\u00e1 por las mismas fases evolutivas.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Al leer las descripciones de cada fase, es\nsorprendente la precisi\u00f3n con la que se describen algunos de los desaf\u00edos que su\nempresa est\u00e1 atravesando actualmente o quiz\u00e1s en las que trabaj\u00f3 en el pasado.<\/p>\n\n\n\n

Comprender cada etapa de la curva de\nGreiner lo ayudar\u00e1 a anticipar los desaf\u00edos que su empresa puede enfrentar en\nlas diferentes etapas de su ciclo de crecimiento y preparar un plan estrat\u00e9gico\nde administraci\u00f3n del desempe\u00f1o que puede ayudarlo a enfrentar estos desaf\u00edos\nde frente.<\/p>\n\n\n\n

Un plan de gesti\u00f3n del desempe\u00f1o para las 6 fases del\ncrecimiento<\/h2>\n\n\n\n

Aqu\u00ed repasaremos las seis fases, los puntos\nde crisis asociados y le brindaremos asesor\u00eda sobre c\u00f3mo puede desarrollar su\nplan de administraci\u00f3n del desempe\u00f1o en cada fase.<\/p>\n\n\n\n

Fase 1: Creatividad<\/h3>\n\n\n\n

La primera fase de crecimiento se\ncaracteriza por un fuerte enfoque en la creaci\u00f3n de un producto o servicio y la\nb\u00fasqueda de un mercado para \u00e9l. En esta etapa inicial, hay pocos empleados, en\nsu mayor\u00eda formados por fundadores y otras contrataciones que est\u00e1n motivados\nm\u00e1s por el crecimiento que por los salarios (generalmente no hay muchos fondos\npara proporcionar salarios altos).<\/p>\n\n\n\n

Como todas las actividades se centran\nprincipalmente en el producto y el mercado, es poco probable que existan\nprocesos formales de personas todav\u00eda y lo m\u00e1s probable es que la compa\u00f1\u00eda a\u00fan\nno tenga a alguien cuyo \u00fanico enfoque sea Recursos Humanos. Con un tama\u00f1o tan\npeque\u00f1o, la comunicaci\u00f3n informal y una estructura organizativa muy plana son\nsuficientes en comparaci\u00f3n con los procesos formales de gesti\u00f3n del desempe\u00f1o y\nlas relaciones entre el gerente y el empleado.<\/p>\n\n\n\n

Punto de crisis: crisis de liderazgo<\/strong><\/p>\n\n\n\n

El punto de crisis ocurre cuando, a trav\u00e9s\ndel \u00e9xito de este r\u00e1pido crecimiento intensivo, la compa\u00f1\u00eda tiene los fondos y\nla necesidad de contratar a m\u00e1s personas con un conocimiento m\u00e1s extenso en\ncada campo. En lugar de tener a una persona dando atenci\u00f3n al cliente, la administraci\u00f3n\nde la oficina y los recursos humanos, comienza a contratar personas que puedan\nasumir cada una de estas responsabilidades. Sin embargo, con las nuevas\ncontrataciones es necesario comenzar a implementar procesos m\u00e1s formales.<\/p>\n\n\n\n

Para pasar a la siguiente fase:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Roles y funciones de equipo m\u00e1s\nclaras, con l\u00edderes de equipo que pueden comunicar objetivos m\u00e1s amplios de la\ncompa\u00f1\u00eda y mantener a los miembros motivados y en el camino correcto.<\/li>\n\n\n\n
  2. Regular todas las reuniones para\ncompartir informaci\u00f3n y visi\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda, incluyendo preguntas y\nrespuestas (a\u00fan se es lo suficientemente peque\u00f1o como para hacerlo).<\/li>\n\n\n\n
  3. El comienzo de un proceso de administraci\u00f3n\ndel desempe\u00f1o para distribuir salarios, bonos, capacitar a nuevos gerentes,\napoyar el aprendizaje y el desarrollo y arraigar nuevos valores y cultura.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Fase 2: Direcci\u00f3n<\/h3>\n\n\n\n

    En esta fase, la compa\u00f1\u00eda presenta una\nestructura de administraci\u00f3n y procesos m\u00e1s formales, dando al nuevo organismo\nla direcci\u00f3n que tanto necesita. El punto de crisis ocurre cuando las mismas\nestructuras que se desarrollaron para proporcionar esta direcci\u00f3n se vuelven\nrestrictivas para los empleados que trabajan debajo de ellas.<\/p>\n\n\n\n

    Punto de crisis: crisis de autonom\u00eda<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Seg\u00fan Greiner, este proceso puede hacer que muchos empleados se sientan frustrados con lo que se considera una falta de autonom\u00eda debido a una estructura r\u00edgida de toma de decisiones. Potencialmente, esto puede resultar en una alta rotaci\u00f3n. Para superar este desaf\u00edo, la organizaci\u00f3n necesita comenzar a aplanar el camino para la redistribuci\u00f3n de responsabilidades proporcionando a las personas las herramientas, el conocimiento y la estructura que necesitan para actuar de manera aut\u00f3noma.<\/p>\n\n\n\n

    Quiz\u00e1s te interese: <\/strong>15 preguntas para crear tu estrategia de administraci\u00f3n de talento<\/strong><\/a><\/p>\n\n\n\n

    Para pasar a la siguiente fase:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      \n
    1. Enfocar los entrenamientos de administraci\u00f3n\nen establecer expectativas y objetivos claros. Convierta a los gerentes en\nentrenadores.<\/li>\n\n\n\n
    2. Incluir retroalimentaci\u00f3n ascendente\nen las evaluaciones de desempe\u00f1o. Ayude a los gerentes a convertirse en mejores\nl\u00edderes brind\u00e1ndoles informaci\u00f3n sobre sus habilidades de liderazgo\ndirectamente de su equipo.<\/li>\n\n\n\n
    3. Introducir retroalimentaci\u00f3n constante:\nlas personas tienen autonom\u00eda para tomar decisiones, pero pueden pedir consejo\na sus gerentes cuando lo necesiten.<\/li>\n\n\n\n
    4. Evitar la rotaci\u00f3n\nintroduciendo encuestas de compromiso. \u00bfC\u00f3mo se sienten las personas sobre las\nestructuras y procesos de la empresa? \u00bfC\u00f3mo se pueden mejorar para que\nfuncionen m\u00e1s eficazmente para su gente?<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

      Fase 3: Delegaci\u00f3n<\/h3>\n\n\n\n

      En esta etapa, la compa\u00f1\u00eda logra una mayor\nagilidad ya que una mayor autonom\u00eda permite a las personas responder\nr\u00e1pidamente a los cambios en el mercado.<\/p>\n\n\n\n

      Punto de crisis: crisis de control<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      Los ejecutivos comienzan a sentir que est\u00e1n\nperdiendo el control a medida que se toman m\u00e1s y m\u00e1s decisiones en los niveles\ninferiores. Con esta mayor autonom\u00eda m\u00e1s descentralizada, se produce una crisis\ncuando la empresa se da cuenta de que debe haber un sistema m\u00e1s coordinado para\nla toma de decisiones para evitar la creaci\u00f3n de silos y garantizar que la\norganizaci\u00f3n se mueva en la misma direcci\u00f3n hacia objetivos coordinados.<\/p>\n\n\n\n

      Para pasar a la siguiente fase:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

        \n
      1. Abrir los flujos de\ncomunicaci\u00f3n entre equipos y unidades.<\/li>\n\n\n\n
      2. Incluir retroalimentaci\u00f3n 360\u00b0\n\u200b\u200bgrados en las evaluaciones de desempe\u00f1o. En esta etapa, los pares pueden\ntener consejos de desarrollo m\u00e1s perspicaces entre s\u00ed que los gerentes. Esta estrategia\nreconoce la experiencia de los empleados y mantiene a todos responsables.<\/li>\n\n\n\n
      3. Hacer que la empresa, el equipo\ny los objetivos individuales sean abiertos y transparentes para todos en la\norganizaci\u00f3n, mejorando la alineaci\u00f3n y nuevamente aumentando la\nresponsabilidad de las unidades individuales.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

        Fase 4: Coordinaci\u00f3n<\/h3>\n\n\n\n

        Durante esta fase, se introducen equipos\ninterdisciplinarios, grupos centrados en el producto y estructuras formales de\nplanificaci\u00f3n para enfrentar los desaf\u00edos a trav\u00e9s de una respuesta coordinada\nde diferentes \u00e1ngulos del negocio. Se ejerce un mayor control sobre estas\nunidades descentralizadas mediante la asignaci\u00f3n de presupuestos en funci\u00f3n de\nsu capacidad para demostrar el rendimiento del capital invertido. Mantener el\npresupuesto apretado los mantiene en l\u00ednea y conscientes de la necesidad de\njustificar c\u00f3mo funcionan sus estrategias hacia la estrategia general de la\nempresa.<\/p>\n\n\n\n

        Punto de crisis: crisis burocr\u00e1tica<\/strong><\/p>\n\n\n\n

        El aumento de la burocracia finalmente comienza\na sofocar la creatividad y la innovaci\u00f3n. Mientras que durante la fase anterior\nla necesidad de una mayor alineaci\u00f3n impuls\u00f3 la creaci\u00f3n de procesos formales,\neventualmente estos procesos se convierten en una barrera.<\/p>\n\n\n\n

        En este punto, se necesita un cambio\ncultural importante. En lugar de depender de estructuras r\u00edgidas para mantener\nla organizaci\u00f3n alineada, la siguiente fase se caracteriza por el autocontrol a\ntrav\u00e9s de la creaci\u00f3n de normas de comportamiento.<\/p>\n\n\n\n

        Para pasar a la siguiente fase, sugerimos:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

          \n
        1. Ayudar a los gerentes y\nempleados a desarrollar las habilidades blandas necesarias para trabajar juntos\nmediante la introducci\u00f3n de una cultura de retroalimentaci\u00f3n abierta.<\/li>\n\n\n\n
        2. Brindar capacitaci\u00f3n para\nayudar a las personas a aprender c\u00f3mo expresar y aceptar retroalimentaci\u00f3n de\nmanera efectiva.<\/li>\n\n\n\n
        3. Motivar a las personas a\ncompartir elogios y reconocimientos regularmente a trav\u00e9s de procesos de\nformaci\u00f3n de h\u00e1bitos.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

          Fase 5: Colaboraci\u00f3n<\/h3>\n\n\n\n

          Surge un sistema mucho m\u00e1s flexible en el\nque se crean equipos interdisciplinarios para responder de manera r\u00e1pida y\nefectiva a los desaf\u00edos. La naturaleza interdisciplinaria de estos equipos\nsignifica que hay menos necesidad de depender de procesos r\u00edgidos de\ncoordinaci\u00f3n. El equipo se convierte en la unidad m\u00e1s importante con\nrecompensas centradas en el logro del equipo, en lugar del logro individual.\nSin embargo, solo pueden trabajar con un alto grado de seguridad psicol\u00f3gica en\nformaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

          La autonom\u00eda necesaria para la verdadera\ncreatividad e innovaci\u00f3n est\u00e1 presente, pero las acciones se regulan a trav\u00e9s\nde un mayor \u00e9nfasis en el desarrollo de las habilidades de comportamiento y\ncomunicaci\u00f3n necesarias para navegar el conflicto y las relaciones\ninterpersonales de manera efectiva.<\/p>\n\n\n\n

          Punto de crisis: crisis de identidad<\/strong><\/p>\n\n\n\n

          En una determinada etapa del desarrollo de\nuna empresa, simplemente no puede lograr el crecimiento que necesita\ninternamente. Esto es cuando las empresas comienzan a llegar externamente para\nformar fusiones, adquisiciones y asociaciones. Sin embargo, se produce una\ncrisis de identidad cuando, a trav\u00e9s de estos cambios a gran escala, la cultura\ny los valores existentes comienzan a diluirse.<\/p>\n\n\n\n

          Para pasar a la siguiente fase:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

            \n
          1. Fortalecimiento y refuerzo de\nvalores y cultura a trav\u00e9s de evaluaciones de desempe\u00f1o y encuestas de\ncompromiso basadas en valores.<\/li>\n\n\n\n
          2. Crear un programa de\nincorporaci\u00f3n que incluya capacitaci\u00f3n de retroalimentaci\u00f3n, especialmente para\nla nueva administraci\u00f3n.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

            Fase 6: Alianzas<\/h3>\n\n\n\n

            En esta etapa, una compa\u00f1\u00eda contin\u00faa\ncreciendo a trav\u00e9s de fusiones, adquisiciones y asociaciones, mientras se\nenfoca en mantener una cultura saludable y un s\u00f3lido conjunto de valores.<\/p>\n\n\n\n

            Crear un plan estrat\u00e9gico de gesti\u00f3n del desempe\u00f1o<\/h2>\n\n\n\n

            Cada compa\u00f1\u00eda experimentar\u00e1 estas fases a\nun ritmo diferente dependiendo de sus condiciones \u00fanicas, e incluso puede\nexperimentarlas en un orden diferente. La conclusi\u00f3n clave aqu\u00ed es que no tiene\nque operar en un estado constante de flujo. Estudiar la curva de Greiner le permite\nidentificar los signos y anticipar cu\u00e1ndo su organizaci\u00f3n est\u00e1 comenzando a\npasar por un punto cr\u00edtico.<\/p>\n\n\n\n

            Este conocimiento lo capacita para ir a la ofensiva, creando un plan estrat\u00e9gico de gesti\u00f3n del desempe\u00f1o que puede abordar las necesidades actuales de su lugar de trabajo y crear una transici\u00f3n fluida a la siguiente fase.<\/p>\n\n\n\n

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