{"id":1340,"date":"2019-09-23T13:04:57","date_gmt":"2019-09-23T19:04:57","guid":{"rendered":"https:\/\/spheremodel.com\/blog\/?p=1340"},"modified":"2023-07-11T22:20:21","modified_gmt":"2023-07-12T04:20:21","slug":"motivar-empleados-bonos-no-es-la-respuesta","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/spheremodel.com\/blog\/motivar-empleados-bonos-no-es-la-respuesta\/","title":{"rendered":"Motivar a los empleados: por qu\u00e9 los bonos pueden no ser la respuesta"},"content":{"rendered":"\n

Es fin de a\u00f1o y, como en la mayor\u00eda de las\ncompa\u00f1\u00edas, es probable que sea hora de comenzar a calcular y reevaluar la\ncompensaci\u00f3n de sus empleados. Pero \u00bfpuede realmente utilizar dinero para\nmotivar y retener a sus empleados? Un estudio realizado por Willis Towers\nWatson encontr\u00f3 que solo el 20% de los empleadores en Am\u00e9rica del Norte creen realmente\nque el pago por m\u00e9rito es efectivo para impulsar un alto rendimiento.<\/p>\n\n\n\n

Tradicionalmente, el dinero se consideraba\nel principal incentivo para motivar a los empleados. Una mayor productividad\nresulta en mayores salarios y bonificaciones. En el mundo de las empresas, se\nha utilizado como la herramienta principal para atraer, retener y comprometer a\nsu personal. Hoy hemos aprendido que la clave de la motivaci\u00f3n es mucho m\u00e1s\ncompleja que eso.<\/p>\n\n\n\n

El compromiso de los empleados no se trata\nde las recompensas financieras, se trata de los motivadores intr\u00ednsecos que\nimpulsan a las personas. Digamos que su negocio atraviesa tiempos dif\u00edciles y\nno puede proporcionar aumentos salariales que cumplan con los est\u00e1ndares que\nhab\u00eda establecido en el pasado. Los empleados que est\u00e1n all\u00ed para obtener las\nrecompensas financieras ser\u00e1n los primeros en comenzar a buscar nuevos empleos.\nCuriosamente, Gallup descubri\u00f3 que el 64% de los millennials que est\u00e1n\ncomprometidos con su trabajo declararon que no abandonar\u00edan su trabajo, incluso\nsi el mercado laboral mejora.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfQu\u00e9 es m\u00e1s gratificante que el dinero?<\/h2>\n\n\n\n

En su TEDTalk \u00abLo que nos hace sentir\nbien con nuestro trabajo\u00bb, el economista conductual Dan Ariely analiza un\nexperimento en el que hizo que los participantes armaran figuras de lego por\nuna cantidad de dinero decreciente. Sin embargo, en uno de los grupos, cada vez\nque alguien terminaba una figura, se colocaba debajo de la mesa. En el segundo\ngrupo, cada vez que alguien terminaba una figura, un experimentador la desarmaba\ninmediatamente.<\/p>\n\n\n\n

Si bien se le ofreci\u00f3 la misma cantidad de\ndinero, el segundo grupo dej\u00f3 de hacer figuras a un ritmo mucho m\u00e1s r\u00e1pido.\nIncluso si no se hac\u00eda nada con las figuras de lego del primer grupo, el acto\nde desarmarlas fue un desmotivador extremo para el segundo grupo. La raz\u00f3n es\nque, aparte del dinero, las personas necesitan tener un sentido de prop\u00f3sito en\nlo que est\u00e1n haciendo para sentirse motivadas. Adem\u00e1s, tener el n\u00famero de figuras\nsumadas tambi\u00e9n podr\u00eda dar al primer grupo una sensaci\u00f3n de progreso.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfQu\u00e9 nos hace sentir bien con nuestro trabajo?<\/h2>\n\n\n\n

Del mismo modo, PWC realiz\u00f3 una encuesta a\nlos empleados pregunt\u00e1ndoles cu\u00e1nto tiempo adicional trabajar\u00edan si:<\/p>\n\n\n\n

a) Recibieran un bono por cada 15 minutos extra\nde trabajo, con un l\u00edmite de 90 minutos<\/p>\n\n\n\n

b) La satisfacci\u00f3n del cliente aumentar\u00eda si\ntrabajaran 150 minutos m\u00e1s.<\/p>\n\n\n\n

Curiosamente, descubrieron que aproximadamente el 30% funcionar\u00eda hasta 150 minutos, incluso si dejaban de recibir un bono despu\u00e9s de 90 minutos. En ambos casos, vemos que las personas se ven afectadas en gran medida por el prop\u00f3sito detr\u00e1s de su trabajo y su capacidad de ver progreso o mejora.<\/p>\n\n\n\n

Quiz\u00e1s te interese:<\/strong> C\u00f3mo la alta rotaci\u00f3n lastima a la empresa<\/strong><\/a><\/p>\n\n\n\n

Las 3 claves de la motivaci\u00f3n.<\/h2>\n\n\n\n

En la d\u00e9cada de 1980, los profesores de\npsicolog\u00eda Edward Deci y Richard Ryan propusieron seis razones principales que\nimpulsan a las personas a trabajar. Bas\u00e1ndose en su teor\u00eda, los autores Lindsay\nMcGregor y Neel Doshi los adaptaron recientemente al lugar de trabajo moderno.<\/p>\n\n\n\n

Motivos positivos:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Jugar<\/li>\n\n\n\n
  2. Prop\u00f3sito<\/li>\n\n\n\n
  3. Potencial<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Motivos negativos:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      \n
    1. Presi\u00f3n emocional<\/li>\n\n\n\n
    2. Presi\u00f3n econ\u00f3mica<\/li>\n\n\n\n
    3. Inercia<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

      Cuando las personas trabajan \u00fanicamente por\nnecesidad (para recibir un cheque de pago, por ejemplo) estar\u00e1n pensando m\u00e1s en\nla recompensa que en el trabajo en s\u00ed. Sin embargo, en su estudio encontraron\nque las empresas que enfatizan los primeros tres factores experimentaron un\nimpulso, no solo en la productividad, sino tambi\u00e9n en factores como la\ncreatividad y la satisfacci\u00f3n del cliente.<\/p>\n\n\n\n

      C\u00f3mo los gerentes pueden usar motivadores intr\u00ednsecos<\/h2>\n\n\n\n

      La teor\u00eda XY de Douglas McGregor fue una de\nlas primeras en hacer la distinci\u00f3n entre el uso de motivadores extr\u00ednsecos\nversus motivadores intr\u00ednsecos. En su libro de 1960 \u00abEl lado humano de la\nempresa\u00bb, describi\u00f3 dos estilos de gesti\u00f3n que requieren diferentes tipos\nde motivadores. Los gerentes de la teor\u00eda X adoptan un enfoque de \u201cla zanahoria\ny el l\u00e1tigo\u201d sobre la motivaci\u00f3n creyendo que los humanos tienen una tendencia\ninherente a evitar el trabajo. Las recompensas monetarias son, por lo tanto, la\nherramienta principal utilizada para retener y empujar a los empleados a lograr\nm\u00e1s.<\/p>\n\n\n\n

      Los gerentes de la teor\u00eda Y, por otro lado,\ncreen que un sentido de propiedad y autonom\u00eda puede generar una forma inherente\nde motivaci\u00f3n para alcanzar los objetivos de la empresa. Los humanos reciben\nuna satisfacci\u00f3n natural del crecimiento personal y la mejora. Teniendo en\ncuenta la Teor\u00eda Y de McGregor, queda claro que, para motivar a los empleados,\nlos gerentes deben proporcionar un entorno que pueda fusionar su deseo de logro\ny desarrollo constante con un fuerte sentido de prop\u00f3sito y espacio para la autodirecci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

      Estos factores han alentado a los gerentes\na romper la conexi\u00f3n entre el rendimiento y la remuneraci\u00f3n, poniendo \u00e9nfasis en\nsu lugar, en un entorno que fomenta los objetivos de gesti\u00f3n de la Teor\u00eda Y.\nEsto ha creado un cambio de paradigma de las evaluaciones anuales de desempe\u00f1o\nbasadas en incentivos de la teor\u00eda X.<\/p>\n\n\n\n

      Conclusi\u00f3n<\/h2>\n\n\n\n

      Crear una cultura s\u00f3lida de desarollo continuo y retroalimentaci\u00f3n le har\u00e1 ganar una fuerza laboral motivada y \u00e1gil. Para crear estas condiciones, m\u00e1s gerentes est\u00e1n priorizando el coaching, el reconocimiento y la apertura mediante el uso de herramientas de retroalimentaci\u00f3n de 360 \u200b\u200bgrados. Sin embargo, a\u00fan deben tomarse decisiones de compensaci\u00f3n. <\/p>\n\n\n\n

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