{"id":1444,"date":"2020-11-09T12:40:46","date_gmt":"2020-11-09T19:40:46","guid":{"rendered":"https:\/\/spheremodel.com\/blog\/?p=1444"},"modified":"2023-07-11T22:18:38","modified_gmt":"2023-07-12T04:18:38","slug":"dnc-transformacion-digital-4-areas-clave","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/spheremodel.com\/blog\/dnc-transformacion-digital-4-areas-clave\/","title":{"rendered":"La transformaci\u00f3n digital se reduce al talento en 4 \u00e1reas clave"},"content":{"rendered":"\n

A lo largo de los a\u00f1os Harvard Business ha participado, asesorado o estudiado cientos de transformaciones digitales. Al hacerlo, ha adquirido una perspectiva sobre lo dif\u00edcil que es realmente la verdadera transformaci\u00f3n digital y lo que se necesita para tener \u00e9xito. La desafortunada realidad es que, hasta la fecha, muchos de esos esfuerzos, como programas de transformaci\u00f3n en general, han fallado.<\/p>\n\n\n\n

El \u00e9xito requiere reunir y coordinar una gama de esfuerzos mucho mayor de lo que aprecian la mayor\u00eda de los l\u00edderes. Una deficiencia en cualquiera de los cuatro dominios interrelacionados (tecnolog\u00eda, datos, procesos y capacidad de cambio organizacional) puede provocar el fracaso en una transformaci\u00f3n bien concebida. Las cosas realmente importantes, como crear y comunicar una visi\u00f3n convincente, elaborar un plan y ajustarlo sobre la marcha, as\u00ed como el recorrer los detalles, se trata de personas.<\/p>\n\n\n\n

M\u00e1s que otra cosa, la transformaci\u00f3n digital requiere de talento. De hecho, reunir el equipo adecuado de personas, tecnolog\u00eda, datos y procesos, junto con un l\u00edder fuerte que pueda generar cambio puede ser el paso m\u00e1s importante para una empresa que contempla la transformaci\u00f3n digital. Por supuesto, incluso el mejor talento no garantiza el \u00e9xito. Pero la falta de ella casi garantiza el fracaso.<\/p>\n\n\n\n

Vamos a explorar el talento necesario en cada uno de los cuatro dominios:<\/p>\n\n\n\n

Tecnolog\u00eda<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Desde el Internet de las cosas, al Blockchain, el Big Data, a la inteligencia artificial, el potencial bruto de las tecnolog\u00edas emergentes es asombroso. Y aunque muchas de ellas son cada vez m\u00e1s f\u00e1ciles de usar, comprender c\u00f3mo una tecnolog\u00eda en particular contribuye a la oportunidad de transformaci\u00f3n, adaptar esa tecnolog\u00eda a las necesidades espec\u00edficas de la empresa e integrarla con los sistemas existentes es extremadamente complejo. Para complicar a\u00fan m\u00e1s las cosas, la mayor\u00eda de las empresas tienen una enorme deuda t\u00e9cnica: tecnolog\u00edas heredadas que son dif\u00edciles de cambiar. S\u00f3lo puede resolver estos problemas con personas que tienen profundo conocimiento tecnol\u00f3gico as\u00ed como la capacidad de trabajar mano a mano con el negocio.<\/p>\n\n\n\n

Por desafiantes que sean estas dificultades, un problema a\u00fan m\u00e1s cr\u00edtico es que muchos empresarios han perdido la fe en el departamento de IT para impulsar cambios importantes, ya que muchas funciones de este departamento se centran en \u201cmantener las luces encendidas\u201d. Sin embargo, con el tiempo, la transformaci\u00f3n digital debe incorporar la IT institucional, por lo que la reconstrucci\u00f3n de la confianza es esencial. Esto significa que los tecn\u00f3logos deben proporcionar, y demostrar, valor empresarial con cada innovaci\u00f3n tecnol\u00f3gica. Por lo tanto, los l\u00edderes del \u00e1mbito tecnol\u00f3gico deben ser grandes comunicadores, y deben tener el sentido estrat\u00e9gico para tomar decisiones tecnol\u00f3gicas que equilibren la innovaci\u00f3n y la deuda t\u00e9cnica.<\/p>\n\n\n\n

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Datos<\/h2>\n\n\n\n

La desafortunada realidad es que en muchas empresas hoy en d\u00eda la mayor\u00eda de los datos no cumplen ni los est\u00e1ndares b\u00e1sicos, y la transformaci\u00f3n requieren una mejor calidad de los datos y an\u00e1lisis. Es casi seguro que la transformaci\u00f3n implica comprender nuevos tipos de datos no estructurados (por ejemplo, una imagen proporcionada por el conductor de da\u00f1os a un autom\u00f3vil), cantidades masivas de datos externos a su empresa, aprovechar los datos propietarios, e integrarlo todo junto. Los datos presentan una paradoja interesante: la mayor\u00eda de las empresas saben que los datos son importantes y saben que la calidad es mala, pero desperdician enormes recursos al no establecer las funciones y responsabilidades adecuadas. A menudo culpan a sus funciones de IT por todos estos fallos.<\/p>\n\n\n\n

Al igual que con la tecnolog\u00eda, necesita talento con gran amplitud y profundidad de datos. A\u00fan m\u00e1s importante es la capacidad de convencer a un gran n\u00famero de personas en primera l\u00ednea de las organizaciones para que asuman nuevas funciones como clientes y proveedores de datos. Esto significa pensar y comunicar los datos que necesitan ahora y los datos que necesitar\u00e1n despu\u00e9s de la transformaci\u00f3n. Tambi\u00e9n significa ayudar a los trabajadores de primera l\u00ednea a mejorar sus propios procesos de trabajo y tareas para que generen datos correctamente.<\/p>\n\n\n\n

Procesos<\/h2>\n\n\n\n

La transformaci\u00f3n requiere de una mentalidad integral, un replanteamiento de las formas de satisfacer las necesidades de los clientes, una conexi\u00f3n fluida de las actividades de trabajo y la capacidad de administrar en silos en el futuro. Una nueva orientaci\u00f3n del proceso es un ajuste natural con estas necesidades. Sin embargo, a muchos les resulta dif\u00edcil conciliar la administraci\u00f3n de procesos con el pensamiento jer\u00e1rquico tradicional. Sin esto, la transformaci\u00f3n se reduce a una serie de mejoras incrementales, importantes y \u00fatiles, pero no verdaderamente transformadoras.<\/p>\n\n\n\n

En la construcci\u00f3n de talento en este dominio se busca lograr lo que se conoce como \u201creba\u00f1o de gatos\u201d \u2014 alineando los silos en la direcci\u00f3n del cliente para mejorar los procesos existentes, dise\u00f1ar otros nuevos, y dar un sentido estrat\u00e9gico para saber cu\u00e1ndo es suficiente la mejora incremental del proceso y cu\u00e1ndo es necesaria una reingenier\u00eda radical.<\/p>\n\n\n\n

Capacidad de cambio organizacional<\/h2>\n\n\n\n

En este campo incluimos liderazgo, trabajo en equipo, inteligencia emocional y otros elementos de gesti\u00f3n del cambio. El responsable de la transformaci\u00f3n digital debe estar bien empapado en esta \u00e1rea. Si bien no hay pruebas firmes que respalden esto, parece que aquellos que gravitan hacia la tecnolog\u00eda, los datos y los procesos tienen menos probabilidades de abrazar el lado humano del cambio. Por supuesto, en recomendaciones anteriores, hemos instado a los l\u00edderes a que busquen a aquellos con excelentes habilidades con la gente. Si no puede encontrarlos, una buena alternativa es seleccionar personas capaces de trabajar en ambos lados, en el equipo de transformaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Todo junto<\/h2>\n\n\n\n

Hasta ahora, hemos discutido los dominios de tecnolog\u00eda, datos, procesos y capacidades de cambio organizacional como si existieran aisladamente, lo cual, por supuesto, no es as\u00ed. M\u00e1s bien, son parte de un todo m\u00e1s grande. La tecnolog\u00eda es el motor de la transformaci\u00f3n digital, los datos son el combustible, el proceso es el sistema de gu\u00eda, y la capacidad de cambio organizacional es el tren de aterrizaje. Los necesitas a todos, y deben funcionar bien juntos.<\/p>\n\n\n\n

Considere el problema de \u201cnuestros sistemas no se comunican\u201d, que afecta a la mayor\u00eda de las empresas y es la condenaci\u00f3n de la transformaci\u00f3n digital. Pero \u00bfa qu\u00e9 dominio pertenece? La mejor soluci\u00f3n implica que los cuatro trabajen juntos.<\/p>\n\n\n\n

A falta de una comprensi\u00f3n profunda de cada dominio, es dif\u00edcil para casi todos los l\u00edderes empresariales ver todo el potencial de la transformaci\u00f3n digital, un factor que contribuye a muchas transformaciones digitales fallidas. Pero, por supuesto, nadie posee todo el conocimiento y las capacidades requeridos. De ah\u00ed el llamado a reunir talentos en cada \u00e1rea.<\/p>\n\n\n\n

Por \u00faltimo, el trabajo en tecnolog\u00eda, datos y procesos debe proceder en una secuencia apropiada. Generalmente se acepta que no tiene sentido automatizar un proceso que no funciona, por lo que, en muchos casos, la mejora o la reingenier\u00eda del proceso debe ser lo primero. Por otro lado, algunas transformaciones tendr\u00e1n grandes dosis de inteligencia artificial. Los datos incorrectos obstaculizan el desarrollo y la implementaci\u00f3n de buenos modelos de IA; en estos casos, el trabajo sobre los datos deber\u00eda ser lo primero. Comience con sus objetivos finales, luego desarrolle la secuencia de pasos m\u00e1s adecuados para alcanzarlos.<\/p>\n\n\n\n

La transformaci\u00f3n digital puede y debe enfocarse en los problemas de mayor necesidad para la empresa. Esas prioridades tambi\u00e9n dar\u00e1n un norte sobre el talento necesario; si el enfoque se centra en transformar las relaciones con los clientes, por ejemplo, el talento de datos en el equipo puede tener experiencia especial en los datos de los clientes, el talento de procesos en los procesos de ventas y marketing. Lo m\u00e1s importante, sin embargo, es que el talento posea los cuatro tipos de experiencia que hemos descrito y haya tenido \u00e9xito previo en la creaci\u00f3n y ejecuci\u00f3n de cualquier tipo de transformaci\u00f3n impulsada por la tecnolog\u00eda.<\/p>\n\n\n\n

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