{"id":1466,"date":"2021-04-23T19:03:15","date_gmt":"2021-04-24T01:03:15","guid":{"rendered":"https:\/\/spheremodel.com\/blog\/?p=1466"},"modified":"2023-07-11T22:18:33","modified_gmt":"2023-07-12T04:18:33","slug":"mejores-gerentes-identifican-y-desarrollan-talento","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/spheremodel.com\/blog\/mejores-gerentes-identifican-y-desarrollan-talento\/","title":{"rendered":"C\u00f3mo los mejores gerentes identifican y desarrollan el talento"},"content":{"rendered":"\n

Los grandes gerentes suelen ser expertos en sus campos con un excelente desempe\u00f1o y un inter\u00e9s en estar a cargo. Pero para liderar con eficacia, necesitan desarrollar otra habilidad, una que a menudo se pasa por alto: la administraci\u00f3n del talento.<\/p>\n\n\n\n

La capacidad de ver el talento antes de que otros lo vean (interna y externamente), desbloquear el potencial humano y encontrar no solo al mejor empleado para cada funci\u00f3n, sino tambi\u00e9n la mejor funci\u00f3n para cada empleado es crucial para dirigir un equipo de primer nivel. En resumen, los grandes gerentes tambi\u00e9n son grandes agentes de talento.<\/p>\n\n\n\n

Pero convertirse en un gran agente de talento no siempre es f\u00e1cil. Requiere tener una mentalidad m\u00e1s abierta y desechar las estrategias de contrataci\u00f3n obsoletas, mismas que quiz\u00e1s sean populares. Muchos buscan talento en los mismos lugares (antiguos y equivocados) o siguen la tendencia popular de pensar que la \u00abmejor contrataci\u00f3n\u00bb es la que \u00abmejor encaja en la cultura\u00bb. Estos enfoques minan los esfuerzos por impulsar la diversidad (demogr\u00e1fica y cognitiva) y obstaculizan la creatividad y la innovaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Si bien no existe una \u00abmejor\u00bb manera de contratar talento, ciertamente hay mejores enfoques que aquellos del pasado. Despu\u00e9s de analizar cuidadosamente el desempe\u00f1o de lo que hace que un jefe sea competente e incompetente, presentamos 7 recomendaciones basadas en la ciencia para ayudar a actualizar las t\u00e1cticas de contrataci\u00f3n y desarrollar las habilidades de administraci\u00f3n del talento a lo largo del camino.<\/p>\n\n\n\n

1) Pensar en el futuro.<\/h2>\n\n\n\n

Curiosamente, a menudo se les pregunta a los posibles empleados durante las entrevistas de trabajo cu\u00e1les son sus aspiraciones profesionales de cinco a\u00f1os o d\u00f3nde se ven a s\u00ed mismos en cinco a\u00f1os; sin embargo, pocos gerentes se preguntan cu\u00e1l es su estrategia de talento a cinco a\u00f1os. La mayor\u00eda de los l\u00edderes saben qu\u00e9 tipo de talento est\u00e1n buscando en este momento, pero muchos menos piensan en el futuro para determinar si su nuevo empleado tiene habilidades que se alinean con su estrategia a largo plazo. Si sabe a d\u00f3nde quiere ir, concentre sus esfuerzos en contratar a alguien con las habilidades y experiencia que necesitar\u00e1 para seguir adelante. No asuma que todos los que tiene hoy se quedar\u00e1n. Debe jugar simult\u00e1neamente el juego a largo plazo mientras ejecuta sus objetivos a corto plazo.<\/p>\n\n\n\n

2) Conc\u00e9ntrese en los rasgos correctos.<\/h2>\n\n\n\n

Los dos errores m\u00e1s grandes que cometen los gerentes cuando eval\u00faan el talento de otras personas son: centrarse demasiado en su desempe\u00f1o pasado (incluso cuando carecen de m\u00e9tricas confiables) y sobrevalorar la importancia de su curr\u00edculum, habilidades y experiencia t\u00e9cnica. El Foro Econ\u00f3mico Mundial predice que el 65% de los trabajos de hoy ya no estar\u00e1n disponibles en 15 a\u00f1os. Esto significa que los l\u00edderes no pueden poner demasiado \u00e9nfasis en el plan de estudios actual, que est\u00e1 dise\u00f1ado principalmente para preparar a las personas para trabajos presentes. Si bien es posible que no podamos adivinar cu\u00e1les ser\u00e1n los trabajos del futuro, est\u00e1 claro que las personas estar\u00e1n m\u00e1s equipadas para realizarlos si tienen ciertas habilidades blandas, como inteligencia emocional, impulso y capacidad de aprendizaje. Son los rasgos fundamentales que determinan la adquisici\u00f3n de nuevas habilidades y conocimientos. Adem\u00e1s, es probable que estos aspectos fundamentales se vuelvan a\u00fan m\u00e1s importantes con el auge de la Inteligencia Artificial.<\/p>\n\n\n\n

3) No buscar afuera cuando se puede encontrar adentro.<\/h2>\n\n\n\n

Las empresas a menudo contratan de manera externa cuando pueden obtener mejores talentos desde adentro. Las revisiones cient\u00edficas muestran que las contrataciones externas tardar\u00e1n m\u00e1s en adaptarse y tendr\u00e1n tasas m\u00e1s altas de salidas voluntarias e involuntarias; sin embargo, generalmente se les paga m\u00e1s que a los candidatos internos. Por eso es valioso buscar talento internamente antes de buscar fuera de la organizaci\u00f3n. Las contrataciones internas tienden a tener niveles m\u00e1s altos de adaptaci\u00f3n y \u00e9xito que las contrataciones externas, sobre todo porque son m\u00e1s capaces de comprender la cultura y navegar por la pol\u00edtica de la organizaci\u00f3n. Tambi\u00e9n es m\u00e1s probable que sean m\u00e1s leales y est\u00e9n comprometidos con la empresa. Adem\u00e1s, la promoci\u00f3n de candidatos internos aumenta el compromiso de otros empleados.<\/p>\n\n\n\n

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4) Pensar de manera inclusiva.<\/h2>\n\n\n\n

La mayor\u00eda de los gerentes tienden a contratar personas que les recuerden a s\u00ed mismos. Esta tendencia da\u00f1a la diversidad e inhibe el desempe\u00f1o del equipo. Cuando se contrata a personas similares, reducimos la probabilidad de crear equipos con habilidades complementarias, aquellos con perfiles diferentes e incluso opuestos. La \u00fanica forma de pensar en el talento de manera inclusiva es acoger a las personas que son diferentes a usted y a otras personas que ya est\u00e1n en el equipo. Pero sugerimos dar un paso m\u00e1s all\u00e1 y celebrar a las personas que desaf\u00edan las normas tradicionales. El motor del progreso es el cambio, y es poco probable que ocurra el cambio si solo se contrata a personas que perpet\u00faan el status quo. Todos sabemos que las empresas con una cartera de talentos diversa tienden a tener mejores resultados financieros.<\/p>\n\n\n\n

5) Impulso por datos.<\/h2>\n\n\n\n

Todos los humanos (los gerentes no son una excepci\u00f3n) toman malas decisiones de vez en cuando. Pero muy pocos est\u00e1n interesados \u200b\u200ben reconocer esto, raz\u00f3n por la cual los sesgos de contrataci\u00f3n suelen ser tan generalizados. De hecho, las investigaciones muestran que los gerentes de contrataci\u00f3n preferir\u00edan inflar las calificaciones de desempe\u00f1o antes que admitir que contrataron a la persona equivocada. Aquellos en posiciones de poder, por lo tanto, deben ser m\u00e1s autocr\u00edticos y probar los resultados de las decisiones.<\/p>\n\n\n\n

Por ejemplo, cuando se contrate a alguien, describir claramente los objetivos de desempe\u00f1o para que otros puedan evaluar f\u00e1cilmente y ver si su visi\u00f3n de su desempe\u00f1o se alinea con lo que otros piensan y ven. Del mismo modo, antes de nombrar a alguien como empleado de alto potencial, armarse con datos s\u00f3lidos y pruebas para asegurarse de que la decisi\u00f3n sea justa y sensata, incluso si el futuro demuestra lo contrario. La identificaci\u00f3n del talento es un proceso continuo de prueba y error, y el punto no es hacerlo bien, sino encontrar mejores formas de equivocarse.<\/p>\n\n\n\n

6) Pensar en plural en lugar de singular.<\/h2>\n\n\n\n

Vivimos en un mundo que a menudo glorifica el individualismo y lamenta la colectividad. Sin embargo, casi todo lo de valor que se ha producido es el resultado de un esfuerzo humano colectivo: personas con diferentes or\u00edgenes que se unen para convertir sus talentos \u00fanicos en una sinergia de alto rendimiento. Por lo tanto, cuando piense en el flujo de talentos, conc\u00e9ntrese menos en las personas y m\u00e1s en la configuraci\u00f3n del equipo: \u00bflas personas trabajar\u00e1n bien juntas?, \u00bfes probable que se complementen entre s\u00ed? \u00bfsus roles funcionales y psicol\u00f3gicos se alinean con las necesidades del equipo?<\/p>\n\n\n\n

En los grandes equipos, cada individuo es como un \u00f3rgano indispensable encargado de ejecutar una funci\u00f3n espec\u00edfica, haciendo que cada parte sea diferente de las dem\u00e1s, y el sistema mayor que la suma de sus unidades. Los agentes de talento saben que para que los equipos tengan \u00e9xito, las personas que los integran deben adoptar una actitud de \u00abnosotros antes que yo\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

7) Mejorar a las personas.<\/h2>\n\n\n\n

Los grandes gerentes reconocen el potencial donde otros no lo hacen, al igual que los grandes agentes de talento. No importa qu\u00e9 tan h\u00e1biles sean sus empleados, a\u00fan debe ayudarlos a crecer de nuevas maneras. No importa cu\u00e1nto est\u00e9 luchando un empleado, usted es responsable de intentar ayudarlo a encontrar el equilibrio.<\/p>\n\n\n\n

Como se\u00f1alaron recientemente las profesoras Herminia Ibarra y Anne Scoular, \u00abel papel del gerente, en resumen, se est\u00e1 convirtiendo en el de un entrenador\u00bb. Esto significa dominar el arte de dar retroalimentaci\u00f3n cr\u00edtica, incluida la capacidad de tener conversaciones dif\u00edciles y abordar el desempe\u00f1o deficiente.<\/p>\n\n\n\n

Tambi\u00e9n significa predecir sus necesidades futuras de talento para que pueda adelantarse a la demanda y hacer que las personas de su equipo sigan siendo activos relevantes y valiosos durante los pr\u00f3ximos a\u00f1os.<\/p>\n\n\n\n

Como muestra nuestra investigaci\u00f3n de ManpowerGroup que encuest\u00f3 a casi 40,000 organizaciones en 43 pa\u00edses, casi uno de cada dos empleadores informa que simplemente no puede encontrar las habilidades que necesita, lo que sugiere que sus estrategias de planificaci\u00f3n del talento no son lo suficientemente efectivas.<\/p>\n\n\n\n

En resumen, ser un gran gerente se trata, en gran parte, de ser un experto en materia de talento. Afortunadamente, existe una ciencia bien establecida de la gesti\u00f3n del talento, basada en d\u00e9cadas de investigaci\u00f3n industrial, organizativa y de gesti\u00f3n. Pero a menos que sepa c\u00f3mo aplicarlo, esta ciencia es in\u00fatil. Y la parte m\u00e1s importante de este proceso es nunca dejar de pensar en el potencial y el talento de sus empleados. Es probable que ning\u00fan otro factor marque una diferencia tan grande cuando se trata de construir un equipo de alto rendimiento.<\/p>\n\n\n\n

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