{"id":1527,"date":"2022-03-21T13:24:07","date_gmt":"2022-03-21T20:24:07","guid":{"rendered":"https:\/\/spheremodel.com\/blog\/?p=1527"},"modified":"2023-07-11T22:18:10","modified_gmt":"2023-07-12T04:18:10","slug":"retroalimentacion-no-es-suficiente-para-ayudar-a-crecer","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/spheremodel.com\/blog\/retroalimentacion-no-es-suficiente-para-ayudar-a-crecer\/","title":{"rendered":"La retroalimentaci\u00f3n no es suficiente para ayudar a sus empleados a crecer"},"content":{"rendered":"\n

Un cliente de Bregman Partners (empresa especializada en coaching ejecutivo<\/em>), la divisi\u00f3n de TI de 2000 personas de un banco de inversi\u00f3n, ten\u00eda un problema: los empleados estaban abandonando la organizaci\u00f3n a un ritmo alarmante. El argumento que se escuchaba una y otra vez de las personas que se entrevistaron era: \u00abEs m\u00e1s f\u00e1cil hablar con un reclutador sobre mi carrera que con mi propio gerente\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

Entonces, la divisi\u00f3n inici\u00f3 una campa\u00f1a de retroalimentaci\u00f3n. Gastaron m\u00e1s de un mill\u00f3n de d\u00f3lares en una empresa de consultor\u00eda para desarrollar modelos de competencia rigurosos y personalizados. Capacitaron a los gerentes para evaluar el desempe\u00f1o de los empleados (basado en docenas de competencias relevantes) y brindarles retroalimentaci\u00f3n a los empleados sobre sus brechas y oportunidades de desarrollo.<\/p>\n\n\n\n

Nada de eso ayud\u00f3. Dos a\u00f1os m\u00e1s tarde, el 50% de los gerentes a\u00fan no completaban las revisiones de desempe\u00f1o, las revisiones que se realizaron tuvieron poco impacto en el desempe\u00f1o y la rotaci\u00f3n se mantuvo indeseablemente alta. Lo cual era completamente predecible. Porque la retroalimentaci\u00f3n por si sola rara vez logra los objetivos deseados.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfCu\u00e1l es el punto de la retroalimentaci\u00f3n?<\/h2>\n\n\n\n

Durante los \u00faltimos 30 a\u00f1os, las empresas se han centrado tanto en crear culturas de retroalimentaci\u00f3n que hemos olvidado por qu\u00e9 lo estamos haciendo en primer lugar.<\/p>\n\n\n\n

El objetivo de la retroalimentaci\u00f3n es ayudar a las personas a mejorar su desempe\u00f1o. Queremos que la gente mejore. \u00bfPara qu\u00e9? Para estar a la altura de su potencial, para que puedan contribuir poderosamente a sus equipos, para interactuar eficazmente con los compa\u00f1eros. Queremos que nuestras organizaciones se conviertan en lugares donde las personas puedan comunicarse entre s\u00ed con destreza y franqueza al servicio de su crecimiento y desempe\u00f1o mejorado.<\/p>\n\n\n\n

Pero aqu\u00ed est\u00e1 la cosa: decirle a la gente que no est\u00e1n dando en el blanco no es lo mismo que ayudarlos a dar en el blanco.<\/p>\n\n\n\n

De hecho, a menudo tiene el efecto contrario. Richard Boyatzis y su equipo han descubierto que la retroalimentaci\u00f3n negativa (\u00abEsto es lo que est\u00e1s haciendo mal\u00bb) reduce la participaci\u00f3n en las conversaciones de retroalimentaci\u00f3n 360 y suprime la exploraci\u00f3n de objetivos y deseos futuros.<\/p>\n\n\n\n

Y llamarlo retroalimentaci\u00f3n \u201cconstructiva\u201d no enga\u00f1a a nadie. En su art\u00edculo de HBR de 2019 \u00abLa falacia de la retroalimentaci\u00f3n\u00bb, Marcus Buckingham y Ashley Goodall re\u00fanen evidencia abrumadora de que centrarse en las deficiencias y debilidades no ayuda a mejorar al receptor de la retroalimentaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Lo cual tiene mucho sentido cuando lo piensas. De todas las formas de comunicaci\u00f3n, la retroalimentaci\u00f3n es quiz\u00e1s la m\u00e1s dif\u00edcil de dar y recibir. El donante tiene que criticar, lo que podr\u00eda herir los sentimientos de alguien, por lo que evitan tener la conversaci\u00f3n en primer lugar. Y si la conversaci\u00f3n ocurre, es probable que el destinatario sienta verg\u00fcenza al escuchar alguna versi\u00f3n de \u00abNo eres lo suficientemente bueno y necesitas cambiar\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

Y la gente har\u00e1 casi cualquier cosa para evitar sentir verg\u00fcenza, incluso negar el problema (sin problema = sin verg\u00fcenza) o culpar a otra persona (no es mi culpa = sin verg\u00fcenza). Incluso cuando alguien parece responder de manera positiva y \u00abmadura\u00bb a la retroalimentaci\u00f3n, a menudo est\u00e1 internamente en modo de lucha o huida.<\/p>\n\n\n\n

Quiz\u00e1s te interese: Ingresar a plataforma de perfiles de puesto<\/a><\/strong><\/mark><\/p>\n\n\n\n

Pero, \u00bfqu\u00e9 pasa con la retroalimentaci\u00f3n positiva, que destaca lo que hicieron bien? Es una forma de criticar; si puedo aprobar su comportamiento aqu\u00ed, tambi\u00e9n puedo desaprobar su comportamiento all\u00ed. Adem\u00e1s, centrarse en los aspectos positivos no necesariamente abordar\u00e1 las debilidades que se interponen en el camino del rendimiento.<\/p>\n\n\n\n

Entonces, si la retroalimentaci\u00f3n no ayuda a las personas a mejorar, \u00bfqu\u00e9 lo hace?<\/p>\n\n\n\n

Compartimos un proceso de cuatro pasos para lograrlo:<\/p>\n\n\n\n

C\u00f3mo construir una cultura de alto rendimiento<\/h2>\n\n\n\n

Paso 1: Pase de cr\u00edtico a aliado.<\/h3>\n\n\n\n

Nadie quiere hablar con un cr\u00edtico. Todo el mundo quiere hablar con un aliado. Cuando eres el aliado de alguien, muestras cari\u00f1o por ellos, confianza en ellos y compromiso con ellos. En su presencia, abandonan la verg\u00fcenza y la actitud defensiva y, en cambio, se enfocan en mejorar.<\/p>\n\n\n\n

Entonces, \u00bfc\u00f3mo puedes comunicar claramente que eres un aliado y no un cr\u00edtico? Aqu\u00ed hay una f\u00f3rmula de tres pasos:<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Empatizar<\/strong>. Si tienen dificultades, reconozca lo dif\u00edcil, frustrante, molesto o doloroso que debe ser.<\/li>\n\n\n\n
  2. Expresar confianza<\/strong>. H\u00e1gales saber que cree en su capacidad para manejar el desaf\u00edo al que se enfrentan.<\/li>\n\n\n\n
  3. Pedir permiso<\/strong>. Preg\u00fanteles si estar\u00edan dispuestos a pensar con usted sobre la situaci\u00f3n.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Imagine que un colega tiene dificultades como l\u00edder de un equipo y se relaciona mal con un miembro del equipo disruptivo. Iniciar una conversaci\u00f3n de \u00abaliado\u00bb puede ser tan simple como: \u00abEso suena realmente frustrante. Y s\u00e9 que puedes manejarlo. \u00bfTe gustar\u00eda que lo pensemos juntos?<\/p>\n\n\n\n

    Paso 2: Identifique un resultado energizante.<\/h3>\n\n\n\n

    Una vez que han dicho \u00abs\u00ed\u00bb, es tentador volver al problema: el pasado frustrante. (\u201cHablemos de ese miembro disruptivo del equipo\u201d). Pero no hay que ir por ah\u00ed. A\u00fan no.<\/p>\n\n\n\n

    En su lugar, conc\u00e9ntrese en el futuro energizante que quieren crear. Uno que es m\u00e1s grande que su problema. Preg\u00fantales: \u00ab\u00bfCu\u00e1l es el resultado que buscas?\u00bb Perm\u00edtales articular lo que est\u00e1n tratando de lograr, para ellos mismos y para la organizaci\u00f3n. (\u201cMe encantar\u00eda crear un equipo de alto rendimiento, uno en el que nos comuniquemos, colaboremos e incluso tengamos conflictos de manera productiva\u201d). Ay\u00fadelos a obtener un resultado que sea positivo, claro y significativo.<\/p>\n\n\n\n

    Paso 3: Descubra una oportunidad oculta.<\/h3>\n\n\n\n

    Cuando ambos tengan claro el resultado que quieren, entonces pueden revisar el problema. Pero esta vez, en lugar de tratar de \u00abresolverlo\u00bb, preguntese: \u00ab\u00bfC\u00f3mo puede este problema ayudarnos a lograr el resultado energizante?\u00bb \u00bfC\u00f3mo podr\u00eda ser algo bueno? \u00bfUna oportunidad de practicar un nuevo comportamiento al servicio de un valor u objetivo importante? \u00bfUna oportunidad para abordar un problema mayor que subyace en este?<\/p>\n\n\n\n

    En el caso de nuestro l\u00edder de equipo con dificultades, despu\u00e9s de una lluvia de ideas, es posible que descubra que la persona caracterizada como \u00abperturbadora\u00bb es en realidad la \u00fanica en el equipo dispuesta a participar en un conflicto para plantear problemas importantes. Sin ellos, los elefantes en la habitaci\u00f3n quedan sin abordar. En otras palabras, con un poco de entrenamiento en estilo, la persona disruptiva puede ser la clave para el alto rendimiento del equipo.<\/p>\n\n\n\n

    Paso 4: Cree un plan de nivel 10.<\/h3>\n\n\n\n

    En este paso, usted los gu\u00eda para generar ideas sobre formas de capitalizar esa oportunidad y elegir y comprometerse con un plan de acci\u00f3n para lograrlo. El t\u00e9rmino plan de \u00abnivel 10\u00bb significa que cuando preguntamos: \u00abEn una escala del 1 al 10, \u00bfqu\u00e9 tan seguro est\u00e1 de que ejecutar\u00e1 este plan?\u00bb, la respuesta es un rotundo 10.<\/p>\n\n\n\n

    El plan de nivel 10 de nuestro l\u00edder en apuros podr\u00eda ser programar una conversaci\u00f3n con el miembro del equipo disruptivo, como un aliado, para ayudarlo a contribuir positivamente al equipo.<\/p>\n\n\n\n

    Lo importante no es que el plan tenga \u00e9xito, sino que lo lleven a cabo tomando una nueva acci\u00f3n, evaluando los resultados y avanzando continuamente.<\/p>\n\n\n\n

    El cliente, el banco de inversi\u00f3n, demostr\u00f3 la eficacia de este proceso. La rotaci\u00f3n no deseada se redujo al 3%, que era su objetivo. A medida que los gerentes cambiaron el tono y el enfoque de sus conversaciones, la finalizaci\u00f3n de la revisi\u00f3n de desempe\u00f1o pas\u00f3 del 50 % al 95 %. Y esos resultados se mantuvieron durante 15 a\u00f1os. Eso se debe a que la cultura cambi\u00f3, ya que los empleados y gerentes se involucraron en conversaciones positivas, productivas y de mejora del desempe\u00f1o. La retroalimentaci\u00f3n, entregada h\u00e1bilmente, puede ser una herramienta para ayudar a las personas a identificar sus puntos ciegos y oportunidades de crecimiento. Pero solo cuando est\u00e1 inmerso en un verdadero proceso de crecimiento y desarrollo.<\/p>\n\n\n\n

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