{"id":169,"date":"2017-09-18T00:52:15","date_gmt":"2017-09-18T06:52:15","guid":{"rendered":"http:\/\/spheremodel.com\/blog\/?p=169"},"modified":"2023-05-15T22:27:54","modified_gmt":"2023-05-16T04:27:54","slug":"6-elementos-vitales-evaluacion-del-desempeno","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/spheremodel.com\/blog\/6-elementos-vitales-evaluacion-del-desempeno\/","title":{"rendered":"6 Elementos vitales que debe tener un sistema de evaluaci\u00f3n de desempe\u00f1o"},"content":{"rendered":"\n

El principal problema de los sistemas tradicionales de evaluaci\u00f3n de desempe\u00f1o es que tienden a enfocarse en el pasado. Es voltear al espejo retrovisor en lugar de al parabrisas con miras a un futuro brillante. Estudios e investigaciones han demostrado que esto se transforma en resultados negativos m\u00e1s del 30% de las veces y aparte puede lastimar la autoestima de las personas.<\/p>\n\n\n\n

Otro factor a considerar es que los empleados notan que los gerentes, supervisores y\/o directivos traen consigo un sesgo en sus criterios a la hora de medir el desempe\u00f1o. Existen estudios que muestran que los colegas traen consigo una percepci\u00f3n mucho m\u00e1s precisa en comparaci\u00f3n con la del gerente o supervisor.<\/p>\n\n\n\n

Dadas estas razones, en varias de las ocasiones el desempe\u00f1o no mejora y el proceso completo necesit\u00f3 de mucho esfuerzo y de mucho tiempo por parte de los involucrados, as\u00ed como de una fuerte carga emocional.<\/p>\n\n\n\n

Debido a estos problemas, las organizaciones est\u00e1n experimentando con una serie de \u201carreglos\u201d a los sistemas de evaluaci\u00f3n de desempe\u00f1o. Algunas han eliminado todas las reglas y dejan que los empleados se auto administren. S\u00f3lo recomiendan retroalimentaci\u00f3n positiva y eliminan los procesos de evaluaci\u00f3n formal. Otras empresas han tomado el extremo opuesto, con planes tetramestrales detallados y reportes frecuentes de actividades y resultados. Hay otras empresas que han intentado diferentes t\u00e9cnicas para evaluar, preguntando acerca si consideraban que la persona en cuesti\u00f3n deber\u00eda ser un miembro permanente del equipo o si deber\u00eda recibir un gran bono.<\/p>\n\n\n\n

Quiz\u00e1s te interese: Ingresar a plataforma de perfiles de puesto<\/a><\/mark><\/strong><\/p>\n\n\n\n

La realidad de las cosas es que cuando un sistema de administraci\u00f3n se realiza de manera adecuada hay resultados positivos. Cuando no existe siquiera un sistema, la retroalimentaci\u00f3n entre l\u00edderes y empleados es menos frecuente o incluso inexistente. Las organizaciones necesitan sistemas que establezcan objetivos y definan planes de trabajo y las compensaciones requieren fundamento poder administrarse.<\/p>\n\n\n\n

Adicionalmente, la evaluaci\u00f3n peri\u00f3dica provee protecci\u00f3n legal para la empresa en casos de terminaci\u00f3n de contrato o demociones de puesto. A\u00fan m\u00e1s importante, los empleados quieren retroalimentaci\u00f3n con respecto a su desempe\u00f1o y necesitan saber c\u00f3mo pueden mejorar su desempe\u00f1o y avanzar en su plan de carrera.<\/p>\n\n\n\n

Cada organizaci\u00f3n necesita encontrar un balance puesto que la administraci\u00f3n del desempe\u00f1o es necesaria y al mismo tiempo necesita cambiar.<\/p>\n\n\n\n

Construyendo un sistema de administraci\u00f3n del desempe\u00f1o exitoso<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Los siguientes son algunos elementos que debe de tener un sistema de administraci\u00f3n del desempe\u00f1o exitoso:<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. El sistema debe ser preciso y justo<\/strong>. Un gerente no siempre ve el desempe\u00f1o de su gente de manera precisa o comprensiva. \u00danicamente al recabar e incluir m\u00faltiples perspectivas el sistema ser\u00e1 justo y preciso. El desempe\u00f1o individual es siempre una combinaci\u00f3n de las habilidades y capacidades de un individuo puestas en el contexto de un trabajo. Algunos trabajos son f\u00e1ciles y algunos otros son dif\u00edciles.<\/li>\n\n\n\n
  2. El sistema debe de ser eficiente.<\/strong> En algunos casos, los sistemas pueden necesitar una gran cantidad de tiempo para implementarse. Esto termina disminuyendo el desempe\u00f1o en lugar de incrementarlo. El sistema debe de ser m\u00e1s que un proceso de palomear casillas o un enorme papeleo. En pocas palabras, debe mejorar el desempe\u00f1o de los empleados.<\/li>\n\n\n\n
  3. El sistema deber\u00e1 de incrementar el desempe\u00f1o, no s\u00f3lo medir contra los l\u00edmites inferiores<\/strong>. Las pr\u00e1cticas tradicionales de administraci\u00f3n de desempe\u00f1o se han enfocado en asegurar que los empleados reunieran las expectativas m\u00ednimas de desempe\u00f1o en lugar de buscar su potencial. Un sistema efectivo debe enlazar claramente el desempe\u00f1o individual a los objetivos estrat\u00e9gicos de la empresa y las iniciativas actuales. Debe de enfatizar una cultura de responsabilidad, que va m\u00e1s all\u00e1 de hacer que la gente se sienta meramente responsable.<\/li>\n\n\n\n
  4. Las decisiones sobre compensaciones deben de ser un subproducto de la administraci\u00f3n del desempe\u00f1o<\/strong>. Las decisiones sobre compensaciones no deben de ser la raz\u00f3n principal para la existencia del sistema. Podr\u00edamos argumentar que la realidad es que la gran masa de incrementos de sueldo est\u00e1 ligada a los cambios en los costos de vida diaria de los empleados de manera general. La diferencia de incrementos de la mayor\u00eda de las personas en la mitad de la curva normalizada es min\u00fascula. Algunos pocos empleados con bajo rendimiento obtendr\u00e1n incrementos m\u00ednimos o quiz\u00e1s ninguno. En el otro extremo, algunos pocos con alto rendimiento recibir\u00e1n grandes compensaciones. Las organizaciones est\u00e1n comenzando a entender que muchos grupos de personas dentro de la empresa no est\u00e1n distribuidos correctamente en la curva normalizada.<\/li>\n\n\n\n
  5. El sistema deber\u00e1 de usar m\u00faltiples fuentes de informaci\u00f3n.<\/strong> Todo sistema deber\u00e1 de utilizar alguna forma de retroalimentaci\u00f3n m\u00faltiple. Los gerentes que dependen \u00fanicamente de su propia percepci\u00f3n sobre el desempe\u00f1o de sus empleados introducir\u00e1n un factor de sesgo en el proceso. El gerente deber\u00e1 de recolectar informaci\u00f3n de otras fuentes, al menos de manera informal. Cuando el punto de vista de un gerente esta enriquecido con el punto de vista de dos hom\u00f3logos y dos subordinados de la persona en cuesti\u00f3n, el sesgo es eliminado, permitiendo que el sistema eval\u00fae el desempe\u00f1o de una manera mucho m\u00e1s precisa.<\/li>\n\n\n\n
  6. El proceso debe de incluir el desarrollo formal de habilidades de coaching<\/strong>. El elemento en com\u00fan en la gran mayor\u00eda de los sistemas de administraci\u00f3n de desempe\u00f1o son las frecuentes conversaciones de coaching. Sin embargo, proveer coaching y proveer retroalimentaci\u00f3n a otros son habilidades que no siempre vienen de manera natural a todos. Las buenas noticias son que los gerentes pueden adquirir estas habilidades a trav\u00e9s de m\u00e9todos formales de entrenamiento y aprendizaje. Algunos de estos m\u00e9todos son:<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n