Miguel se considera un gerente muy bueno. Cuando alguno de los miembros de su equipo tiene dificultades con alguna actividad entra inmediatamente a apoyar, a guiar y a dirigir. Recientemente su organizaci\u00f3n adquiri\u00f3 un nuevo sistema de retroalimentaci\u00f3n frecuente basado en evaluaciones 360\u00b0 y Miguel est\u00e1 a cargo de implementar el proyecto, comenzando por su equipo. Miguel ve este cambio como una muy buena idea porque considera que ayudar\u00e1 a ciertos miembros de su equipo a abrirse m\u00e1s y a resolver conflictos m\u00e1s f\u00e1cilmente.<\/p>\n\n\n\n
Sin embargo se sorprende cuando recibe sus resultados de la evaluaci\u00f3n y nota que hay varias personas que mencionan que Miguel deber\u00eda de dar m\u00e1s autonom\u00eda a su gente y dejar que hagan sus actividades de acuerdo a su propio estilo y criterio. Aunque Miguel deber\u00eda de poner el ejemplo, su primera reacci\u00f3n al recibir esta retroalimentaci\u00f3n es enojarse. \u00c9l siempre separa tiempo para ayudar a los dem\u00e1s miembros del equipo y lo que recibe a cambio son cr\u00edticas? Ahora deber\u00e1 de tomar acci\u00f3n conforme a los resultados de la evaluaci\u00f3n para fomentar a los dem\u00e1s miembros a que hagan lo mismo, pero se sigue sintiendo traicionado.<\/p>\n\n\n\n
La gran mayor\u00eda de las personas tiene dificultades al momento de recibir retroalimentaci\u00f3n. Otros piensan que lo peor no es recibirla sino proveerla. Cuando se hace de manera correcta, la retroalimentaci\u00f3n no tiene el objetivo de lastimar o de criticar, sino de apoyar un proceso de mejora.<\/p>\n\n\n\n
\u00bfA\u00fan y cuando sabemos que la retroalimentaci\u00f3n nos hace bien, por qu\u00e9 nos cuesta aceptarla y compartirla?<\/p>\n\n\n\n
Psic\u00f3logos y neurobi\u00f3logos han encontrado que nuestro cerebro est\u00e1 conectado de tal manera que reaccionamos mucho m\u00e1s r\u00e1pido a est\u00edmulos negativos. Originalmente esto era necesario para nuestra propia supervivencia. El percibir un ataque disparaba autom\u00e1ticamente una respuesta natural para huir o luchar, com\u00fanmente conocida como (fight or flight mode<\/em>). Lo que esto hac\u00eda era que incrementaba el n\u00famero de hormonas en el torrente sangu\u00edneo, elevando el tiempo de reacci\u00f3n y llevando nuestras emociones al l\u00edmite. Las experiencias que detonan esta reacci\u00f3n se graban en nuestro cerebro para que podamos reaccionar m\u00e1s r\u00e1pido cuando se presenten. Es por esta raz\u00f3n que tendemos a recordar m\u00e1s las experiencias negativas que las positivas.<\/p>\n\n\n\n Sin embargo en el ambiente de oficina este tipo de reacciones frente a situaciones que no son positivas nos pueden jugar en contra. A\u00fan y cuando recibamos mucha retroalimentaci\u00f3n positiva, es la retroalimentaci\u00f3n constructiva la que nos va a causar una impresi\u00f3n mucho m\u00e1s marcada y es la que recordaremos m\u00e1s f\u00e1cilmente. De hecho, un estudio realizado por el psic\u00f3logo Peter Gray y el profesor Neal Ashkanasy explica que la cr\u00edtica puede llegar a enviar se\u00f1ales al cerebro que se interpreten como un sentimiento de exclusi\u00f3n. Esta es una de las razones psicol\u00f3gicas del porque el miedo a la retroalimentaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Un estudio realizado por la Dra. Carla Jefferies de la Universidad del Sur de Queensland descubri\u00f3 que el no proveer retroalimentaci\u00f3n constructiva pudiera ser m\u00e1s acerca de protegernos a nosotros mismos m\u00e1s que a otros. En su experimento, se les pidi\u00f3 a los participantes dar retroalimentaci\u00f3n sobre un ensayo, ya sea cara a cara, an\u00f3nimamente o bajo el entendido de que su retroalimentaci\u00f3n no ser\u00eda compartida con el autor del ensayo.<\/p>\n\n\n\n Descubri\u00f3 que los participantes con baja autoestima daban m\u00e1s retroalimentaci\u00f3n positiva cara a cara y retroalimentaci\u00f3n constructiva bajo las otras dos opciones. Las personas con alta autoestima daban la misma retroalimentaci\u00f3n bajo todas las situaciones. De acuerdo a uno de los investigadores: \u201cSi uno acepta que se espera que las personas con baja autoestima pongan m\u00e1s \u00e9nfasis en querer ser percibidos como agradables o atractivos, esto respalda un motivo de auto-protecci\u00f3n\u201d.<\/p>\n\n\n\n Un estudio conducido por Zenger\/Folkman encontr\u00f3 que el 74% de los empleados que recibieron retroalimentaci\u00f3n constructiva ya estaban conscientes de que hab\u00eda un problema. Esto muestra que los empleados no son necesariamente ciegos a las cosas que deben mejorar, es s\u00f3lo que no saben c\u00f3mo mejorarlas o no est\u00e1n totalmente conscientes del impacto que tienen en el resto del equipo. De hecho, en un estudio anterior, encontraron que realmente la mayor\u00eda de los empleados lo que quiere es retroalimentaci\u00f3n constructiva.<\/p>\n\n\n\n Sin embargo, el detalle est\u00e1 en que a la gente no le gusta recibir instrucciones precisas de qu\u00e9 hacer. En su estudio, tambi\u00e9n encontraron que entre m\u00e1s detenidamente escucharan los gerentes los puntos de vista de sus empleados antes de dar su retroalimentaci\u00f3n \u00e9sta era percibida como m\u00e1s honesta y confiable. Jack Zenger y Joseph Folkman sugieren que la mejor manera de dar retroalimentaci\u00f3n constructiva es ofrecer a la otra persona la oportunidad de explicar la situaci\u00f3n y comentar sobre lo que piensan que estuvo mal. Antes de inmediatamente dar retroalimentaci\u00f3n, hay que permitir a la otra persona formular su propio plan de acci\u00f3n. Si se escucha atentamente hasta este punto, cuando se brinde retroalimentaci\u00f3n es mucho m\u00e1s probable que \u00e9sta se reciba de mejor manera. Finalmente, ofrezca la oportunidad de tener un seguimiento la siguiente semana, sin parecer abrumador, para que pueda brindar m\u00e1s recomendaciones de ser necesario.<\/p>\n\n\n\n Quiz\u00e1s te interese:<\/strong> 5 cosas que los empleados realmente buscan de una evaluaci\u00f3n de desempe\u00f1o<\/a><\/p>\n\n\n\n Los estudios de la profesora de Standford, Carol Dweck, en lo que ella llama \u201cMentalidades fijas y de crecimiento\u201d tambi\u00e9n proveen informaci\u00f3n de valor sobre este miedo a la retroalimentaci\u00f3n. De acuerdo a su investigaci\u00f3n, las personas con mentalidades fijas ven sus habilidades como rasgos personales constantes, mientras que las personas con mentalidades de crecimiento ven sus habilidades como maleables que pueden ser mejoradas. Por ejemplo, los ni\u00f1os que han sido alabados por ser inteligentes a trav\u00e9s de su vida pueden enfrentar dificultades al tratar de mejorar despu\u00e9s de recibir una mala calificaci\u00f3n en un examen. Sin embargo, los ni\u00f1os que han sido alabados por tener buenas calificaciones basadas en su arduo trabajo y dedicaci\u00f3n son m\u00e1s probables a ver una mala calificaci\u00f3n como una oportunidad para aprender m\u00e1s.<\/p>\n\n\n\n Cuando asociamos habilidades como parte de nuestra identidad, al recibir cr\u00edtica constructiva lo podemos percibir m\u00e1s como un ataque personal. Las personas con mentalidad de crecimiento, por otro lado, son m\u00e1s propensos a tomar riesgos y sobrellevar obst\u00e1culos al ver al fracaso como una se\u00f1al para intentar con m\u00e1s ganas, en lugar de darse por vencidos.<\/p>\n\n\n\n Las buenas noticias es que no estamos naturalmente divididos entre mentalidades fijas y de crecimiento. Desarrollar una mentalidad de crecimiento en el contexto de retroalimentaci\u00f3n es posible. De acuerdo a Dweck, el primer paso es reconocer nuestro lado \u201cfijo\u201d. Cuando se empieza a culpar a los dem\u00e1s por la retroalimentaci\u00f3n que se recibi\u00f3, es nuestro lado \u201cfijo\u201d aflorando. Una vez que se reconoce esto se puede comenzar a trabajar en ella.<\/p>\n\n\n\n Una parte importante para superar el miedo es crear el h\u00e1bito de la retroalimentaci\u00f3n. Charles Duhigg, ganador del premio Pulitzer describe en su libro \u201cEl Poder del h\u00e1bito: Por qu\u00e9 hacemos lo que hacemos en la vida y en los negocios\u201d, c\u00f3mo los expertos en neurociencia y psic\u00f3logos descubrieron el impacto de los h\u00e1bitos en reconectar el cerebro hacia ciertas conductas. Mercad\u00f3logos y directores de unidades de negocio han utilizado estos los elementos clave en consumidores y empleados. Duhigg plantea que al crear una rutina y un sistema de recompensas que se dispare con ciertas se\u00f1ales se puede reconectar a nuestro cerebro para crear nuevos h\u00e1bitos y nuevas conductas.<\/p>\n\n\n\n Si se quiere ejercitar m\u00e1s por ejemplo, el dejar la ropa de correr a un lado de la cama disparar\u00e1 una se\u00f1al por la ma\u00f1ana para salir a correr. Si uno adquiere la rutina de salir a correr cada ma\u00f1ana, el cuerpo se acostumbrar\u00e1 a esta rutina. El incentivo puede ser una recompensa, tal como tener un gran desayuno al llegar a casa. Eventualmente, el h\u00e1bito se adquiere y el cuerpo se acostumbrar\u00e1 a salir a correr al levantarse, incluso si se olvid\u00f3 el detalle de dejar la ropa lista a un lado de la cama o no se tiene el tiempo de preparar un desayuno elaborado.<\/p>\n\n\n\n Un ejemplo que da en su libro es el \u00e9xito de Starbucks en ense\u00f1ar a los empleados a navegar en situaciones dif\u00edciles con clientes. Duhigg muestra el caso de Travis, un gerente de dos sucursales de Starbucks, quien atribuye su \u00e9xito profesional al programa de entrenamiento que le brind\u00f3 la compa\u00f1\u00eda. En sus trabajos anteriores, Travis hab\u00eda tenido dificultades al tratar con clientes enojados. En lugar de afrontar la situaci\u00f3n de manera calmada, dejaba que sus emociones tomaran el control y discut\u00eda con los clientes haciendo bastante complicado mantener un trabajo. Cuando comenz\u00f3 a trabajar en Starbucks como preparador de bebidas ingres\u00f3 al programa de entrenamiento.<\/p>\n\n\n\n El principal objetivo de Starbucks es proveer un excelente servicio al cliente y para esto encontr\u00f3 que la mejor manera de lograrlo es asegurarse que sus empleados recibieran entrenamiento en habilidades como manejo de emociones, como mantenerse organizados y enfocados y la m\u00e1s importante para Travis, fuerza de voluntad. A trav\u00e9s de estos entrenamientos Travis fue capaz de dominar sus emociones al crear h\u00e1bitos para diferentes situaciones que se presentaban en su trabajo. Por ejemplo, el m\u00e9todo LATTE<\/strong> se usa para manejar a clientes dif\u00edciles:<\/p>\n\n\n\n El programa fomenta a los empleados a imaginar situaciones dif\u00edciles con clientes y decidir c\u00f3mo reaccionar anticipadamente al practicar simulando diferentes roles. Al tener una rutina preparada, Travis fue capaz de superar su respuesta emocional con clientes enojados. Tan pronto como recibe su se\u00f1al (un cliente enojado) se mete en su rutina que le permite estar calmado. Desde que Starbucks implement\u00f3 este programa, las utilidades han incrementado en 1 bill\u00f3n de d\u00f3lares.<\/p>\n\n\n\n Puede utilizar este m\u00e9todo para crear el h\u00e1bito de la retroalimentaci\u00f3n en su empresa. Mientras m\u00e1s retroalimentaci\u00f3n compartan los empleados, estos comenzar\u00e1n a desarrollar comportamientos de retroalimentaci\u00f3n. Mientras se forma el h\u00e1bito, la gente empieza a sentirse m\u00e1s c\u00f3moda expresando retroalimentaci\u00f3n cara a cara.<\/p>\n\n\n\n Al crear su propio h\u00e1bito hay que tener en mente estos tres elementos para formar un h\u00e1bito:<\/p>\n\n\n\n Se\u00f1al<\/strong> \u2013 Recibir una notificaci\u00f3n de retroalimentaci\u00f3n por parte de un colega<\/p>\n\n\n\n Rutina<\/strong> \u2013 1 Analizar la retroalimentaci\u00f3n<\/p>\n\n\n\n 2 Hacer preguntas para comprender de mejor manera<\/p>\n\n\n\n 3 Agradecerles<\/p>\n\n\n\n 4 Desarrollar estrategias basadas en la retroalimentaci\u00f3n para mejorar<\/p>\n\n\n\n 5 Establecer objetivos basados en las estrategias<\/p>\n\n\n\n Recompensa<\/strong> \u2013 Utilizando la retroalimentaci\u00f3n para alcanzar los objetivos profesionales que se hab\u00eda trazado para uno mismo.<\/p>\n\n\n\n Para poner esto en contexto volveremos al ejemplo inicial de Miguel, el gerente que acababa de recibir retroalimentaci\u00f3n constructiva de manera sorpresiva por parte de sus empleados. Cuando sus pensamientos de traici\u00f3n y exclusi\u00f3n comenzaron a rondar su cabeza, Miguel pudo reconocer que se trataba de pensamientos de mentalidad fija y se dijo: \u201cNo es que mis empleados sean unos malagradecidos, solo quieren m\u00e1s oportunidades para crecer profesionalmente\u201d.<\/em><\/p>\n\n\n\n Aprende como brindar retroalimentaci\u00f3n positiva y constructiva de manera que genere cambios reales. Siguiendo estos pasos:<\/p>\n\n\n\n Se\u00f1al \u2013 Recibir retroalimentaci\u00f3n por parte de un colaborador. Miguel deber\u00eda de leer detenidamente la retroalimentaci\u00f3n proporcionada y apuntar palabras clave y patrones que detecte. Posteriormente deber\u00eda de responder a la retroalimentaci\u00f3n con preguntas para llenar los vac\u00edos que pudiera haber: \u201c\u00bfQu\u00e9 podr\u00eda hacer mejor para ayudarte cuando te enfrentas a un obst\u00e1culo?\u201d<\/em>. Deber\u00eda de concluir agradeciendo por la retroalimentaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Una vez que se tienen las respuestas a las preguntas hechas, es tiempo de desarrollar estrategias para mejorar. Quiz\u00e1s sus empleados quieren que primero pregunte si necesitan ayuda. En el caso de que soliciten ayuda, Miguel se puede asegurar de ajustar su lenguaje y su tono para estar seguro de que est\u00e1 brindado sugerencias y no instrucciones. Tambi\u00e9n deber\u00eda de considerar oportunidades individuales para tomar m\u00e1s responsabilidades. Por ejemplo, sugerir a un empleado a que tome el liderazgo de un nuevo proyecto. Otra opci\u00f3n es comprometerse a tener m\u00e1s reuniones uno a uno con sus empleados para que pueda estar actualizado y ofrecer ayuda cuando sea necesario.<\/p>\n\n\n\n Finalmente, Miguel puede establecer sus objetivos profesionales alrededor de su retroalimentaci\u00f3n: \u201cConvertirme en un mejor l\u00edder al proveer m\u00e1s autonom\u00eda a mis empleados\u201d. Miguel deber\u00eda de solicitar de vez en cuando a sus empleados retroalimentaci\u00f3n sobre su estilo de administraci\u00f3n y liderazgo y qu\u00e9 podr\u00eda hacer de manera m\u00e1s efectiva para alcanzar sus objetivos.<\/p>\n\n\n\n Fuentes:<\/p>\n\n\n\n Being human: Negativity Bias – A Scowl Comes Easier than a Smile<\/a><\/p>\n\n\n\n Rick Hanson Ph.D.: Confronting the Negativity Bias<\/a><\/p>\n\n\n\n The British Psychological Society: Who are you protecting when you praise a dud performance?<\/a><\/p>\n\n\n\n Harvard Business Review: The Assumptions That Make Giving Tough Feedback Even Tougher<\/a><\/p>\n\n\n\n\u00bfEl miedo a dar retroalimentaci\u00f3n es m\u00e1s acerca de uno mismo que de los dem\u00e1s?<\/h1>\n\n\n\n
Cambiando de mentalidad<\/h1>\n\n\n\n
Superando el miedo a la retroalimentaci\u00f3n a trav\u00e9s del h\u00e1bito<\/h1>\n\n\n\n
\n
Creando el h\u00e1bito de la retroalimentaci\u00f3n<\/h1>\n\n\n\n
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