{"id":347,"date":"2018-01-22T16:35:50","date_gmt":"2018-01-22T23:35:50","guid":{"rendered":"http:\/\/spheremodel.com\/blog\/?p=347"},"modified":"2023-05-15T22:21:12","modified_gmt":"2023-05-16T04:21:12","slug":"1-2-gerentes-terrible-la-hora-responsabilizar-gente","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/spheremodel.com\/blog\/1-2-gerentes-terrible-la-hora-responsabilizar-gente\/","title":{"rendered":"1 de cada 2 gerentes es terrible a la hora de responsabilizar a su gente"},"content":{"rendered":"\n

De todas las habilidades que se esperan de un l\u00edder, (tomar las riendas de la situaci\u00f3n, establecer la estrategia, empoderar a la gente, guiar la ejecuci\u00f3n) \u00bfcu\u00e1l conducta creen que es la m\u00e1s ignorada y menospreciada por parte de los ejecutivos? \u00bfVer el panorama completo? \u00bfDelegar? \u00bfDetallar los planes del proyecto? No, no y no. Lo que m\u00e1s eluden los gerentes y ejecutivos es precisamente responsabilizar a las personas. <\/strong>No importa que tan fuertes parezcan al hablar sobre desempe\u00f1o, cuando se trata de verdaderamente responsabilizar a su gente, los l\u00edderes rehuyen a la situaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

De acuerdo a datos de Harvard Business Review en un estudio realizado en 2010 con m\u00e1s de 5,400 gerentes de Norte Am\u00e9rica, Am\u00e9rica Latina, Europa y Asia, el 46% calific\u00f3 como \u201cMuy poco\u201d<\/strong> cuando se les cuestiono \u201cResponsabiliza a la gente firmemente cuando no cumple\u201d<\/strong>. Curiosamente el resultado se mantiene sin importar la perspectiva de an\u00e1lisis (de acuerdo a las evaluaciones de los jefes, de los hom\u00f3logos e incluso por parte de los subordinados). Es igual para diferentes culturas tambi\u00e9n; aunque hacer responsable a alguien es m\u00e1s com\u00fan en algunos pa\u00edses a comparaci\u00f3n de otros, sigue siendo el comportamiento que m\u00e1s se elude en cada regi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Hace m\u00e1s de 20 a\u00f1os el profesor Abraham Zaleznik escribi\u00f3 sobre este tema en su art\u00edculo \u201cReal Work\u201d. En su art\u00edculo el profesor Zaleznik  describi\u00f3 como los gerentes influenciados por la creciente popularidad de las relaciones humanas y sus estudios, se apartaban cada vez m\u00e1s de sus funciones principales. El profesor acu\u00f1\u00f3 el t\u00e9rmino \u201cpsicopolitica\u201d para este fen\u00f3meno.<\/p>\n\n\n\n

Lo que el porfesor Zaleznik se refer\u00eda con esto es que los gerentes se hab\u00edan obsesionado con el tema de administrar su popularidad y estaban m\u00e1s preocupados en limar asperezas, evitar conversaciones dif\u00edciles y en mantener una imagen favorable. Fue as\u00ed como el inter\u00e9s en la productividad dio paso a los procesos y procedimientos. La controversia y el conflicto sobre lo que era necesario que se realizara y como realizarlo fue reemplazada con la ambig\u00fcedad de la cortes\u00eda, lo pol\u00edticamente correcto y los esfuerzos para no ofender.<\/p>\n\n\n\n

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Esta tendencia ha continuado e incluso quiz\u00e1s se ha intensificado ahora que la fuerza de trabajo es m\u00e1s diversa y m\u00e1s joven. Los miembros m\u00e1s j\u00f3venes de la fuerza de trabajo han crecido en un ambiente de protecci\u00f3n; siempre est\u00e1n bajo la expectativa del reconocimiento y la alabanza y se pueden indignar cuando esto no sucede. No est\u00e1n particularmente abiertos a la retroalimentaci\u00f3n cr\u00edtica. No es de sorprenderse entonces que cuando llega el momento en que se tienen que tratar temas como la retenci\u00f3n de talento y el compromiso de los empleados salen a relucir recomendaciones como: \u201cNo haga sentir inc\u00f3modos a sus empleados por sus debilidades, celebre mejor sus fortalezas\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Existe una explicaci\u00f3n a\u00fan m\u00e1s profunda sobre la falta de coraje para hacer responsable a la gente sobre su desempe\u00f1o por parte del segmento gerencial. La evidencia proviene de estudios experimentales de cooperaci\u00f3n y el problema del \u201cfree riding\u201d. Estos revelan los resultados que se obtienen a nivel individual y grupal cuando algunos miembros del equipo no rinden al nivel requerido e impactan en el rendimiento de los otros miembros. La primera lecci\u00f3n que arroj\u00f3 este estudio es que las personas que precisamente no rinden lo requerido o que hacen trampa (conocidos como free-riders) com\u00fanmente son los que adelantan a los miembros que trabajan fuertemente, es decir, disfrutan de los beneficios de pertenecer al grupo sin hacer el sacrificio personal.<\/p>\n\n\n\n

Sin embargo, los grupos que se componen de miembros cooperativos superan a los grupos en donde existen miembros \u201cfree-riders\u201d. Por lo tanto no es de sorprenderse que los grupos en los que se penaliza a los free-riders por no rendir de acuerdo a lo esperado superen a aquellos grupos donde no se reprende. Pero el descubrimiento importante en todo esto es que la persona que reprende o realiza la penalizaci\u00f3n termina pagando un precio personal en t\u00e9rminos sociales. En pocas palabras, el desempe\u00f1o del equipo requiere que alguien tome el rol de Sheriff, aunque \u00e9ste sea un trabajo ingrato. Es uno de esos casos en donde lo que es bueno para el grupo puede ser malo para el individuo.<\/p>\n\n\n\n

Dado esto, es f\u00e1cil ver porqu\u00e9 muchas de las personas en posiciones de autoridad son suaves al momento de hacer responsable a su gente. En una era de administraci\u00f3n de carrera y psicopol\u00edtica, qui\u00e9n quiere tomar el riesgo de ser el villano?<\/p>\n\n\n\n

La desafortunada consecuencia, sin embargo, es que no importa que iniciativa trate de implementar el gerente para evitar ser el sheriff, en el largo plazo se ver\u00e1 opacada por haber creado una cultura de mediocridad y por ende un desempe\u00f1o organizacional igual de mediocre.<\/p>\n\n\n\n

Sume esto a trav\u00e9s del tiempo, a trav\u00e9s de diversos departamentos y unidades de negocio y el costo agregado de ignorar el hacer responsable a la gente puede ser terriblemente sorprendente.<\/p>\n\n\n\n

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Fuentes:<\/h2>\n\n\n\n