{"id":402,"date":"2018-02-05T17:19:13","date_gmt":"2018-02-06T00:19:13","guid":{"rendered":"http:\/\/spheremodel.com\/blog\/?p=402"},"modified":"2023-05-15T22:20:56","modified_gmt":"2023-05-16T04:20:56","slug":"las-empresas-fortune-500-cambiaron-metodos-administracion-del-desempeno-parte-1","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/spheremodel.com\/blog\/las-empresas-fortune-500-cambiaron-metodos-administracion-del-desempeno-parte-1\/","title":{"rendered":"Como las empresas Fortune 500 cambiaron sus m\u00e9todos de administraci\u00f3n del desempe\u00f1o"},"content":{"rendered":"\n<p>La administraci\u00f3n del desempe\u00f1o siempre ha presentado un reto para las empresas en t\u00e9rminos de desarrollo y motivaci\u00f3n para el personal. En 2013 la Sociedad de Administraci\u00f3n de Recursos Humanos, SHRM por sus siglas en ingl\u00e9s, llev\u00f3 a cabo un estudio en donde participaron 6000 profesionales de recursos humanos en organizaciones con m\u00e1s 500 empleados. El prop\u00f3sito de este estudio era comprender las percepciones actuales sobre los procesos de administraci\u00f3n del desempe\u00f1o.<\/p>\n\n\n\n<p>El estudio revel\u00f3 que m\u00e1s de la mitad de los participantes estaban descontentos e insatisfechos con sus procesos actuales y sin embargo el 77% de las empresas entrevistadas continuaban realizando sus procesos como de costumbre.&nbsp;Los m\u00e1s recientes estudios revelaban que los empleados no quer\u00edan ser evaluados en t\u00e9rminos anuales sino que buscaban tener comunicaci\u00f3n peri\u00f3dica constante que los ayudara a desarrollarse profesionalmente.<\/p>\n\n\n\n<p>Para 2015 varias empresas Fortune 500 empezaron a realizar cambios.<\/p>\n\n\n\n<p>A continuaci\u00f3n compartimos algunos de los casos que revel\u00f3 este estudio. La idea general es conocer acerca del problema que estaban teniendo y que cambios realizaron.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Accenture<\/h2>\n\n\n\n<p>En 2015 Accenture anunci\u00f3 que estar\u00eda dejando atr\u00e1s su proceso de evaluaci\u00f3n anual y estar\u00eda migrando a un modelo de evaluaci\u00f3n continua. Su CEO Pierre Nanterme se dio cuenta de que invertir esfuerzo y recursos en un sistema que no daba los resultados esperados iba en detrimento de su fuerza de trabajo. La compleja naturaleza de su proceso de evaluaci\u00f3n anual aunado a la burocracia interna de la empresa bloqueaba el desarrollo de las habilidades y talentos de los empleados. Seg\u00fan Nanterme: \u201cLa gente quiere saber en t\u00e9rminos constantes c\u00f3mo lo est\u00e1 haciendo. \u00bfLo estoy haciendo bien? \u00bfEstoy avanzando hacia la direcci\u00f3n correcta? Nadie quiere esperar hasta final del a\u00f1o para obtener retroalimentaci\u00f3n\u00bb.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Mantener al mejor talento<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Actualmente uno de los principales retos que las empresas tienen es mantener al mejor talento. Como una empresa motiva a sus empleados y como expande sus horizontes es vital para mantener a los individuos m\u00e1s h\u00e1biles. El proceso de administraci\u00f3n del desempe\u00f1o, en esencia, es impulsar a las personas a alcanzar su m\u00e1ximo potencial. Si los empleados cuentan con un rol espec\u00edfico, es importante que se sigan retando a si mismos para mejorar y desarrollar sus habilidades profesionales.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Aprender a confiar en los empleados<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Para la generaci\u00f3n millennial la soluci\u00f3n es aprender a dejar ir. En Accenture aprendieron a confiar en su gente. Nanterme comprendi\u00f3 que el verdadero arte de liderazgo no se basaba en estar midiendo y comparando los errores y las debilidades de la gente, sino en seleccionar a las personas correctas y darles la libertad de innovar y liderar. El modelo de evaluaci\u00f3n que dise\u00f1o Accenture se basa en el individuo. \u00bfC\u00f3mo podr\u00edan mejorar? A diferencia de \u00bfC\u00f3mo se compara con sus compa\u00f1eros y gerentes?<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Quiz\u00e1s te interese<\/strong>:&nbsp;<a href=\"http:\/\/spheremodel.com\/blog\/7-mejores-practicas-sistema-administracion-del-desempeno\/\">7 mejores pr\u00e1cticas de un sistema de administraci\u00f3n del desempe\u00f1o<\/a><\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">General Electric<\/h2>\n\n\n\n<p>GE siempre ha sido una de las empresas que cambia las reglas del juego en distintas \u00e1reas de negocio y se convierte en un ejemplo a seguir. La empresa ha experimentado diversos m\u00e9todos de administraci\u00f3n del desempe\u00f1o desde 1892, a\u00f1o en que naci\u00f3. En 2015, la empresa anunci\u00f3 que estar\u00eda eliminando su proceso de evaluaci\u00f3n de desempe\u00f1o anual y lo estar\u00eda reemplazando con un sistema de administraci\u00f3n del desempe\u00f1o que favorec\u00eda la retroalimentaci\u00f3n frecuente.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>El m\u00e9todo de Ranking da\u00f1a el desempe\u00f1o<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>El m\u00e9todo de <em>Ranking,&nbsp;dise\u00f1ado precisamente por el ex CEO de Ge, Jack Welch<\/em> es un sistema en donde los empleados son evaluados y ordenados de acuerdo a su desempe\u00f1o anual. Este proceso b\u00e1sicamente convert\u00eda a cada empleado a una calificaci\u00f3n de desempe\u00f1o. Los gerentes establec\u00edan objetivos para que los empleados cumplieran en un periodo de 12 meses. Posteriormente se les entregaba a los empleados retroalimentaci\u00f3n sobre su rendimiento y se les daba una calificaci\u00f3n del 1 al 5. Los empleados que sal\u00edan peor calificados eran despedidos. Para GE esto representaba t\u00edpicamente el 10% de sus empleados con bajo desempe\u00f1o.<\/p>\n\n\n\n<p>Uno de los m\u00e1s grandes problemas con este m\u00e9todo de evaluaci\u00f3n es que dispara en el cerebro efectos similares al miedo. Estudios recientes muestran que nuestro cerebro est\u00e1 conectado, por cuestiones evolutivas, para reaccionar con una respuesta de \u201clucha o huida\u00bb (<a href=\"https:\/\/www.health.harvard.edu\/staying-healthy\/understanding-the-stress-response\">fight or flight<\/a>&nbsp;en Ingl\u00e9s) a la cr\u00edtica. &nbsp;Esto tiene efectos negativos directamente ligados con el compromiso de los empleados e impacta en la productividad.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Mentalidad de crecimiento<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>De acuerdo a las investigaciones de Carol Dweck, un profesor de psicolog\u00eda en la Universidad de Stanford, los empleados tienen t\u00edpicamente dos tipos de mentalidades con respecto al aprendizaje. Los de mentalidad fija, quienes piensan que sus habilidades y el dominio de ellas son inherentes y no cambiar\u00e1n, y los de mentalidad de crecimiento, quienes consideran que pueden seguir aprendiendo y que sus habilidades pueden ser trabajadas y desarrolladas.<\/p>\n\n\n\n<p>El m\u00e9todo ranking, en donde los empleados que quedaban en la parte de abajo del ranking eran despedidos, fomentaba precisamente un ambiente de mentalidad fija.<\/p>\n\n\n\n<p>General Electric cambi\u00f3 su m\u00e9todo porque quer\u00edan un m\u00e9todo que fomentara la mentalidad de crecimiento. Al establecer objetivos cortos y mantener conversaciones de manera constante sobre desempe\u00f1o que no estaban ligadas a compensaciones, la empresa reforz\u00f3 la noci\u00f3n de que cada empleado puede estar a la altura de las circunstancias y aprender a ser un profesional exitoso.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Yahoo<\/h2>\n\n\n\n<p>Cuando Marissa Mayer se uni\u00f3 a Yahoo en 2012, se enfrent\u00f3 a la dif\u00edcil tarea de recortar personal y al mismo tiempo devolver el vigor a una empresa que estaba francamente estancada. Su principal objetivo era encontrar un m\u00e9todo para identificar al mejor talento, retenerlo y al mismo tiempo ir eliminando a los empleados poco efectivos. En su primer a\u00f1o introdujo un nuevo sistema de evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o bajo la idea de recortar quir\u00fargica y cuidadosamente al personal de la empresa.<\/p>\n\n\n\n<p>Comenzando en Septiembre del 2012, Mayer present\u00f3 un sistema conocido como EDT (Evaluaciones de desempe\u00f1o trimestrales) o QPRs (Quarterly Perfomance Reviews) por sus siglas en ingl\u00e9s. A trav\u00e9s de este m\u00e9todo los directores y\/o gerentes defin\u00edan y comunicaban los objetivos a los departamentos, equipos y personal. Una vez que se llegaba a la etapa de revisi\u00f3n de los objetivos los empleados obten\u00edan una calificaci\u00f3n del 1 al 5 cada trimestre. Un 1 significaba que el empleado no llegaba a la meta consistentemente, mientras que un 5 significaba que exced\u00edan considerablemente la meta. Al final este sistema ubicaba a los empleados en uno de los 5 diferentes niveles:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>10% de los empleados de alto rendimiento entrar\u00edan en el nivel de \u201cExcede considerablemente las metas\u201d<\/li>\n\n\n\n<li>25% en el nivel de \u201cExcede las metas\u201d<\/li>\n\n\n\n<li>50% en el nivel de \u201cLogra las metas\u201d<\/li>\n\n\n\n<li>10% en el nivel de \u201cOcasionalmente falla en lograr las metas\u201d<\/li>\n\n\n\n<li>5% en \u201cNo logra alcanzar las metas\u201d<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>El problema de este sistema es que resultaba en una curva forzada. Alrededor del 75% de los empleados se ubicaban en los primeros tres niveles, mientras que el 25% de cada equipo ten\u00eda que ubicarse en los dos \u00faltimos niveles. Esto produjo un ambiente interno incre\u00edblemente competitivo donde los integrantes de los equipos compet\u00edan entre si para no quedar en los \u00faltimos dos niveles. Al forzar la curva los gerentes ten\u00edan que ubicar en los diferentes niveles a sus empleados de manera involuntaria.<\/p>\n\n\n\n<p>Un comentario de uno de los gerentes:<\/p>\n\n\n\n<p>\u201c<em>Era forzado a dar ocasionalmente a un empleado niveles de fallo en el logro de sus metas y me sent\u00eda muy inc\u00f3modo con ello. Ahora tengo que tener una discusi\u00f3n con la persona en las reuniones trimestrales. Me siento muy inc\u00f3modo porque para lograr la curva tengo que decirle a mi empleado que hab\u00eda fallado cuando verdaderamente yo no lo consideraba. Entiendo que queremos eliminar a la gente que no brinda valor a la organizaci\u00f3n y no logra sus metas, pero este m\u00e9todo me preocupa. No quiero perder a la persona mentalmente. \u00bfC\u00f3mo lo justificamos?\u00bb<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Muchos reportes con implicaciones negativas comenzaron a aparecer acerca del m\u00e9todo. Varias empresas comenzaron a desechar este m\u00e9todo sin embargo Yahoo continu\u00f3 su uso y aplicaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Adobe<\/h2>\n\n\n\n<p>En 2012 Adobe anunci\u00f3 que estar\u00eda reemplazando su sistema de evaluaci\u00f3n de desempe\u00f1o por algo m\u00e1s \u00e1gil y continuo. Los gerentes y directores eran impulsados a tener juntas regulares con sus empleados para tener conversaciones acerca de c\u00f3mo iban las cosas y qu\u00e9 tan avanzados estaban en el cumplimento de los objetivos anuales.<\/p>\n\n\n\n<p>Antes del 2012 Adobe evaluaba el desempe\u00f1o de un empleado a trav\u00e9s de un per\u00edodo de 12 meses. Donna Morris vicepresidente de recursos humanos se uni\u00f3 a Adobe en 2002 y pronto se dio cuenta de que este proceso no era ben\u00e9fico para los empleados. Al mismo tiempo la compa\u00f1\u00eda estaba utilizando un sistema de ranking para determinar las compensaciones. Este sistema de ranking aseguraba que un porcentaje espec\u00edfico de los empleados recibiera diferentes niveles de compensaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n<p>Lleg\u00f3 un punto en donde la planeaci\u00f3n por s\u00ed sola tomaba alrededor de 9 meses. Era como prepararse para tener un ni\u00f1o. El personal se preguntaba porque tomaba tanto tiempo y si realmente daba un retorno de inversi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>El concepto anual es ineficiente y poco productivo<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Morrissey se dio cuenta qu\u00e9 el sistema de administraci\u00f3n del desempe\u00f1o que Adobe estaba usando no ayudaba a los gerentes a moldear a un equipo de manera efectiva y productiva. De hecho, despu\u00e9s de la evaluaci\u00f3n de desempe\u00f1o anual Morris notaba que hab\u00eda un mayor n\u00famero de renuncias que en cualquier otro mes a trav\u00e9s del a\u00f1o. Uno de los valores principales de Adobe, que es el ser simplemente genuino, no hac\u00eda resonancia con este sistema de administraci\u00f3n del desempe\u00f1o. Los gerentes ten\u00edan que dividir a sus empleados en grupos, de manera similar al sistema implementado por General Electric.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Juntas de seguimiento continuas<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>El nuevo sistema de adobe se basa principalmente en expectativas claras, conversaciones frecuentes entre gerente y empleado y retroalimentaci\u00f3n cont\u00ednua, tanto positiva como constructiva. Este nuevo sistema permite a los gerentes determinar qu\u00e9 tan frecuente tendr\u00edan que tener las reuniones de seguimiento con sus empleados y al eliminar formas y cuestionarios, los gerentes tendr\u00edan la oportunidad de dise\u00f1ar lo que ellos esperan de parte sus empleados. En respuesta, los empleados tienen la oportunidad de dar y recibir retroalimentaci\u00f3n as\u00ed como de desarrollar sus habilidades personales y profesionales. Los empleados ser\u00edan compensados respecto a que tan bien hab\u00edan cumplido con sus metas de desarrollo. De igual manera el nuevo sistema en vez de dar a cada gerente lineamientos de c\u00f3mo compensar sus empleados les otorga a cada uno un presupuesto y les da la libertad de decidir c\u00f3mo distribuirlo.<\/p>\n\n\n\n<div class=\"johnson-box\">\n<h2>DESCARGA GRATIS LA GU\u00cdA: RETROALIMENTACI\u00d3N EFECTIVA PARA GERENTES Y DIRECTORES<\/h2>\n<p>Aprende como brindar retroalimentaci\u00f3n positiva y constructiva de manera que genere cambios reales.<br><a href=\"https:\/\/spheremodel.com\/#\/feedback-landing\">Haz click aqu\u00ed para acceder a la Gu\u00eda<\/a><\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>La administraci\u00f3n del desempe\u00f1o siempre ha presentado un reto para las empresas en t\u00e9rminos de desarrollo y motivaci\u00f3n para el personal. 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