{"id":417,"date":"2018-03-11T18:00:16","date_gmt":"2018-03-12T01:00:16","guid":{"rendered":"http:\/\/spheremodel.com\/blog\/?p=417"},"modified":"2023-05-15T22:19:56","modified_gmt":"2023-05-16T04:19:56","slug":"4-cosas-que-no-conocias-acerca-de-los-empleados-de-alto-potencial","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/spheremodel.com\/blog\/4-cosas-que-no-conocias-acerca-de-los-empleados-de-alto-potencial\/","title":{"rendered":"4 cosas que no conoc\u00edas acerca de los empleados de alto potencial"},"content":{"rendered":"\n

Aunque los psic\u00f3logos han evaluado el potencial humano por m\u00e1s de un siglo, para el \u00e1rea de recursos humanos el tema de la detecci\u00f3n de empleados de alto potencial se ha convertido recientemente en algo similar a una obsesi\u00f3n. Aunque las definiciones de potencial pueden variar, generalmente incluyen la probabilidad y factibilidad de que la persona realice una contribuci\u00f3n sustancial para la organizaci\u00f3n en el futuro. Por lo tanto, una persona de alto potencial es alguien que probablemente se convierta en un jugador clave en el futuro, lo que significa que son dignos de un trato especial,  de un plan de desarrollo y de iniciativas de retenci\u00f3n. Identificar a alguien como un empleado de alto potencial es hacer una fuerte apuesta en su futuro o esperar de ellos un muy brillante futuro. <\/span><\/p>\n\n\n\n

Es importante estar al tanto de que no importa qu\u00e9 tan efectivos sean los actuales empleados clave en este momento, no estar\u00e1n en la organizaci\u00f3n para siempre, as\u00ed que el tener empleados de alto potencial en la organizaci\u00f3n asegurar\u00e1 una transici\u00f3n de talento de largo plazo y un plan de sucesi\u00f3n sano. La alternativa ser\u00eda reemplazar a los mejores empleados con candidatos externos, los cuales tienden a ser m\u00e1s caros y tienen menor probabilidad de \u00e9xito:  a\u00fan y cuando se contrate a personas con las habilidades correctas. Estas com\u00fanmente fallan en adaptarse a una nueva cultura por incompatibilidad de valores o de estilo. Cuesta una peque\u00f1a fortuna reemplazar a personal clave. <\/span><\/p>\n\n\n\n

As\u00ed que, qu\u00e9 tan bien est\u00e1n ejecutando las compa\u00f1\u00edas sus programas para su personal de alto potencial?  No muy bien, la verdad. Un reciente estudio realizado por Corporate Research Forum, revel\u00f3 que el 53% de las organizaciones no est\u00e1n satisfechas con sus programas para personal de alto potencial.  Dado el hecho de que las auto-evaluaciones normalmente son m\u00e1s optimistas de lo que deber\u00edan ser y que se tiene la expectativa de que las empresas que participaron en el estudio (empresas globales top) tienen las m\u00e1s sofisticadas pr\u00e1cticas de administraci\u00f3n del talento, es justo interpretar esta estimaci\u00f3n como un reflejo indulgente de la eficacia real de estos programas. De hecho el mismo reporte encontr\u00f3 que para un 73% de estas empresas el m\u00e9todo m\u00e1s com\u00fan para identificar personal de alto potencial era un simple m\u00e9todo de calificaci\u00f3n y nominaci\u00f3n realizado por el jefe directo de la persona. Si las organizaciones l\u00edderes en el mundo se basan en evaluaciones subjetivas, muchas veces pol\u00edticamente contaminadas, para identificar a las futuras estrellas seguramente hay una gran \u00e1rea de oportunidad para mejorar esto.<\/span><\/p>\n\n\n\n

Quiz\u00e1s te interese:<\/strong> Las competencias de liderazgo m\u00e1s importantes<\/a><\/p>\n\n\n\n

Aunado a todo esto, existen 4 errores comunes que las organizaciones tienden a cometer en sus programas para personal de alto potencial: <\/span><\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Confundir desempe\u00f1o con potencial. <\/span><\/li>\n\n\n\n
  2. No diferenciar la emergencia con la efectividad. <\/span><\/li>\n\n\n\n
  3. Desvalorizar la importancia del desarrollo.<\/span><\/li>\n\n\n\n
  4. Ignorar el lado oscuro de la personalidad. <\/span><\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Desempe\u00f1o no es potencial.<\/b><\/p>\n\n\n\n

    Una de las principales razones por las cuales los programas para personal de alto potencial fallan es que se enfocan demasiado, en ocasiones exclusivamente, en el desempe\u00f1o. Esto es problem\u00e1tico por dos razones. Primero, las organizaciones no son muy buenas a la hora de medir desempe\u00f1o (Una vez que se elimina la parte subjetiva quedan muy pocas m\u00e9tricas confiables).  Segundo, a\u00fan y cuando midan el desempe\u00f1o de manera correcta muchos de los empleados de alto desempe\u00f1o fallar\u00e1n al momento de desempe\u00f1arse en el siguiente nivel. Cuando se tiene que hacer la transici\u00f3n entre ser contribuidor individual a ser gerente, o de gerente a l\u00edder, las cualidades o competencias pivote que permiten lograr el alto desempe\u00f1o cambian. Aparte, muchos individuos que son buenos a la hora de las contribuciones individuales ni siquiera est\u00e1n interesados en puestos gerenciales o en liderar a otros, prefiriendo mejor enfocarse en la soluci\u00f3n de problemas independientes o en ser un jugador m\u00e1s del equipo. El resultado es un sistema parad\u00f3jico que elimina personal de un trabajo en el que son buenos y los posiciona en un rol el cual no est\u00e1n dispuestos a realizar o no son buenos para hacerlo. En resumen, el desempe\u00f1o es lo que uno hace y el potencial es lo que uno podr\u00eda hacer. El ser bueno en X no implica el potencial de ser bueno en Y, cuando X y Y son muy diferentes. Por lo que si yo quisiera predecir tu factibilidad de hacer Y de manera correcta, la clave es evaluar los determinantes de Y en lugar de tus hist\u00f3ricos de desempe\u00f1o en X. Por supuesto que existen personas que se desempe\u00f1an bien en todos los niveles pero hay tan pocos que ser\u00eda imposible cubrir todas las posiciones con ellos. <\/span><\/p>\n\n\n\n

    Emerger vs efectividad<\/b><\/p>\n\n\n\n

    M\u00e1s del 90% de los programas para empleados de alto potencial se enfocan en el potencial de liderazgo. Esto tiene sentido ya que los l\u00edderes controlan una cantidad desproporcionada de recursos, establecen decisiones estrat\u00e9gicas y crean cultura y compromiso en sus organizaciones. Sin embargo, una cosa es emerger como l\u00edder y otra cosa es ser efectivo. De hecho, los atributos claves que contribuyeron para que el supuesto l\u00edder emergiera no s\u00f3lo son irrelevantes cuando se trata de efectividad, sino que son perjudiciales. Por ejemplo, la autopromoci\u00f3n, las habilidades pol\u00edticas y las habilidades de networking jugar\u00e1n un papel importante en lograr que las personas sean candidatos a posiciones de liderazgo. Es por eso que muchos l\u00edderes son carism\u00e1ticos y confiados, incluso hasta narcisistas. Sin embargo, para poder liderar de manera efectiva se necesita de buen criterio, empat\u00eda, autoconciencia y todas estas cualidades raramente son encontradas en individuos que se centran en s\u00ed mismos y que est\u00e1n obsesionados con escalar en la jerarqu\u00eda de la organizaci\u00f3n. El resultado es que muchos empleados que fueron designados como personal de alto potencial terminan siendo falsos potenciales mientras que individuos que poseen las caracter\u00edsticas clave que son necesarias para liderar de manera excepcional terminan debajo del radar sin ser descubiertos.<\/span><\/p>\n\n\n\n

    El desarrollo es universal<\/b><\/p>\n\n\n\n

    Las organizaciones invierten m\u00e1s dinero en el desarrollo de su personal que en el proceso de selecci\u00f3n. M\u00e1s que nada porque no realizan el proceso de selecci\u00f3n de manera correcta. En efecto, cuando la selecci\u00f3n falla siempre existe la posibilidad de entrenar y desarrollar a la persona.  Habiendo dicho esto, a\u00fan y cuando se identifique y reclute al personal correcto y se mida efectivamente su potencial, siempre hay espacio para su desarrollo. De hecho, poseer potencial significa tener una ventaja para lograr altos niveles<\/span> de desempe\u00f1o en el futuro, siempre y cuando el potencial sea nutrido y aprovechado. Es importante considerar que los<\/span> predictores clave de la efectividad en liderazgo (IQ, EQ, ambici\u00f3n y altruismo) son observables desde una temprana edad. De hecho las primeras manifestaciones de temperamento durante la infancia predecir\u00e1n estas competencias con un alto grado de precisi\u00f3n. A\u00fan as\u00ed, no significa que podamos olvidarnos acerca de desarrollarlos.<\/span>  Por el contrario, es por el hecho de que poseen \u00e9stas cualidades que se beneficiar\u00e1n a\u00fan m\u00e1s del entrenamiento y del desarrollo. Aunado a esto, tambi\u00e9n es importante reconocer que no importa qu\u00e9 tan talentoso y prometedor parezca su personal de alto desempe\u00f1o, siempre tendr\u00e1n algunas caracter\u00edsticas menos deseables y disruptivas.<\/span><\/p>\n\n\n\n

    El lado oscuro<\/b><\/p>\n\n\n\n

    C\u00f3mo lo predice el famoso principio de pareto,  20% de los individuos en una organizaci\u00f3n representan el 80% de los resultados colectivos (i.e. desempe\u00f1o, utilidad,  ganancias). Tambi\u00e9n es cierto que el 20% de los individuos en una organizaci\u00f3n tienden a causar el 80% de los problemas. Y estos com\u00fanmente son las mismas personas! Es as\u00ed como aquellos pocos que son vitales para la organizaci\u00f3n generalmente son aquellos con los que hay que lidiar. Personas de alto mantenimiento con complejo de diva que est\u00e1n conscientes de su valor y por lo tanto son dif\u00edciles de manejar. De hecho, muchos l\u00edderes brillantes tienen claros problemas con la autoridad, as\u00ed que com\u00fanmente son indomables e insubordinados, particularmente cuando tienen un perfil emprendedor. Sin importar cu\u00e1n brillante es el lado positivo de una persona siempre coexistir\u00e1 con algunas tendencias no deseables y mal adaptadas (el lado oscuro de la personalidad). Cuando las intervenciones de recursos humanos se enfocan s\u00f3lo en las fortalezas, con la intenci\u00f3n de aumentar las cualidades positivas que los individuos ya muestran, es probable que dejen sin control sus tendencias de descarrilamiento, creando problemas para ellos y para otros. De hecho, las fortalezas sobreutilizadas tienden a convertirse en debilidades.<\/span><\/p>\n\n\n\n

    Cr\u00e9ditos<\/strong> a<\/strong>: Forbes<\/a><\/p>\n\n\n\n

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