{"id":620,"date":"2018-09-10T23:16:31","date_gmt":"2018-09-11T05:16:31","guid":{"rendered":"http:\/\/spheremodel.com\/blog\/?p=620"},"modified":"2022-09-01T11:30:51","modified_gmt":"2022-09-01T17:30:51","slug":"survey-13-senales-renunciar","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/spheremodel.com\/blog\/survey-13-senales-renunciar\/","title":{"rendered":"13 se\u00f1ales de un empleado que est\u00e1 por renunciar"},"content":{"rendered":"\n

A pesar de un siglo de especulaciones por parte de gerentes y acad\u00e9micos, se sabe muy poco acerca de si ciertas se\u00f1ales o comportamientos exhibidos por los empleados pueden predecir si est\u00e1n a punto de renunciar.<\/p>\n\n\n\n

Para ayudar a gerentes y compa\u00f1\u00edas a identificar empleados en riesgo de dejar la empresa, Timothy M. Gardner y Peter W. Hom investigaron esta cuesti\u00f3n y descubrieron un conjunto de cambios de comportamiento exhibidos por los empleados, las cuales denominaron conductas previas al abandono. Est\u00e1s son fuertes predictores de renuncia voluntaria en los 12 meses posteriores a la identificaci\u00f3n de las conductas por parte de los gerentes. La investigaci\u00f3n fue inspirada por un estudio realizado por los psic\u00f3logos evolutivos David Buss y Todd Shackelford que muestran que las parejas rom\u00e1nticas exhiben se\u00f1ales que indican si est\u00e1n cometiendo alguna infidelidad. Una serie de estudios del psic\u00f3logo John Gottman respaldan esto, identificando c\u00f3mo ciertas se\u00f1ales verbales y no verbales exhibidas por las parejas casadas durante interacciones breves grabadas en v\u00eddeo, pueden predecir su eventual divorcio.<\/p>\n\n\n\n

Pero el contexto rom\u00e1ntico no es el \u00fanico lugar donde las se\u00f1ales se pueden presentar. Los jugadores de p\u00f3quer exhiben ciertas \u201cse\u00f1ales\u201d que revelan el potencial de sus cartas, mientras que los jugadores de f\u00fatbol americano leen el comportamiento de sus rivales para decidir c\u00f3mo actuar\u00e1n en la jugada. La investigaci\u00f3n tambi\u00e9n revela que los delincuentes se han vuelto expertos en la identificaci\u00f3n de informantes o agentes encubiertos.<\/p>\n\n\n\n

Para comprender c\u00f3mo pueden ocurrir esto en el lugar de trabajo, primero se identific\u00f3 un gran conjunto de cambios de conducta que muestran los empleados que se\u00f1alan su futura renuncia. Pedimos a casi 100 gerentes que respondieran la siguiente pregunta: piense por un momento en los compa\u00f1eros y subordinados que abandonaron voluntariamente su organizaci\u00f3n en los \u00faltimos dos a\u00f1os. \u00bfC\u00f3mo fue su comportamiento diferente en los meses previos a dejar la organizaci\u00f3n que podr\u00eda haberle dicho que estaban por irse? Tambi\u00e9n solicitamos a 100 empleados que describieran sus propios cambios de comportamiento antes de abandonar un trabajo. Estas investigaciones arrojaron m\u00e1s de 900 comportamientos previos a renunciar. Los encuestados informaron cambios de comportamiento relativamente extra\u00f1os (por ejemplo, \u00abdejaron de preocuparse por su apariencia personal\u00bb, \u00abse volvieron agresivos con otros empleados\u00bb) y muchos otros m\u00e1s comunes (por ejemplo, \u00abmenos voluntad de ofrecerse como voluntario para proyectos especiales\u00bb, \u00abdisminuci\u00f3n de la asistencia\u00bb; en las reuniones del personal \u00ab).<\/p>\n\n\n\n

Quiz\u00e1s te interese<\/strong>: La clave para mejorar el compromiso de los empleados de acuerdo a investigaci\u00f3n<\/a><\/p>\n\n\n\n

Para la fase siguiente de la investigaci\u00f3n, se edit\u00f3 la lista de m\u00e1s de 900 comportamientos y se transform\u00f3 en un cuestionario estructurado de 116 elementos. Luego se encuest\u00f3 a tres muestras adicionales de gerentes sobre estos factores. El primer grupo de gerentes calific\u00f3 con qu\u00e9 frecuencia los empleados que renunciaron anteriormente exhibieron estos comportamientos antes de abandonar la empresa. La mitad de los 116 comportamientos se eliminaron porque ocurrieron con poca frecuencia (por ejemplo, \u00abPidieron a compa\u00f1eros de trabajo que contactaran con otras empresas\u00bb; \u00abExhibieron cambios repentinos y frecuentes en su estado de \u00e1nimo\u00bb). Posteriormente, con el nuevo set de elementos reducidos se encuest\u00f3 a otro grupo de gerentes que calificaron con qu\u00e9 frecuencia sus subordinados actuales exhiben estas acciones. Luego, se analizaron estas clasificaciones y se aisl\u00f3 un grupo de 13 comportamientos altamente correlacionados que representan mejor que tan propensos eran los empleados hacia una renuncia voluntaria pr\u00f3xima. Finalmente, comprobamos dos veces este hallazgo pidi\u00e9ndole a un nuevo grupo m\u00e1s de gerentes que describiera el comportamiento de sus empleados con la encuesta final de 13 comportamientos.<\/p>\n\n\n\n

Las conductas previas a la renuncia que quedaron al final est\u00e1n a continuaci\u00f3n:<\/p>\n\n\n\n

  1. Su productividad laboral disminuy\u00f3.<\/li>
  2. Actuaban menos como miembros de equipo.<\/li>
  3. Realizaban la cantidad m\u00ednima de trabajo con m\u00e1s frecuencia de lo habitual.<\/li>
  4. Estaban menos interesados en complacer a su gerente que de costumbre.<\/li>
  5. Estaban menos dispuestos a comprometerse con los objetivos a largo plazo.<\/li>
  6. Exhibieron un cambio negativo de actitud.<\/li>
  7. Exhibieron menos esfuerzo y motivaci\u00f3n laboral de lo habitual.<\/li>
  8. Exhibieron menos enfoque de lo habitual en asuntos relacionados con el trabajo.<\/li>
  9. Expresaron insatisfacci\u00f3n con su trabajo con m\u00e1s frecuencia de lo habitual.<\/li>
  10. Expresaron insatisfacci\u00f3n con su supervisor con m\u00e1s frecuencia que de costumbre.<\/li>
  11. Se fueron temprano del trabajo con m\u00e1s frecuencia de lo habitual.<\/li>
  12. Perdieron el entusiasmo por la misi\u00f3n de la organizaci\u00f3n.<\/li>
  13. Mostraron menos inter\u00e9s en trabajar con clientes que de costumbre.<\/li><\/ol>\n\n\n\n

    El resultado m\u00e1s interesante de esta segunda fase de la investigaci\u00f3n fueron los comportamientos que no sobrevivieron al proceso de selecci\u00f3n. Tenga en cuenta que los 13 comportamientos antes mencionados no incluyen \u00abusar ropa m\u00e1s elegante para el trabajo\u00bb, \u00abdejar un curr\u00edculum en la impresora\u00bb o \u00abfaltar al trabajo para las citas con el m\u00e9dico con m\u00e1s frecuencia que de costumbre\u00bb. Estas y muchas conductas similares, rara vez se observaron o no se mantuvieron estad\u00edsticamente junto con los comportamientos principales que representan una predilecci\u00f3n general para renunciar. Tales comportamientos pueden predecir una rotaci\u00f3n de personal futura, pero no tan consistentemente como los 13 comportamientos principales de abandono a trav\u00e9s de amplio rango de trabajos, industrias y geograf\u00edas.<\/p>\n\n\n\n

    En el estudio final, se investig\u00f3 con qu\u00e9 precisi\u00f3n los 13 comportamientos previos al abandono predijeron la renuncia voluntaria futura. En enero y febrero de 2014, se solicit\u00f3 a una gran muestra de gerentes, todos de diferentes compa\u00f1\u00edas, que utilizaran la encuesta de 13 comportamientos para describir los cambios de comportamiento recientes de un subordinado seleccionado al azar. Luego, 12 meses despu\u00e9s, se volvi\u00f3 a contactar a los gerentes para ver si estos empleados todav\u00eda estaban empleados o si hab\u00edan renunciado voluntariamente. Despu\u00e9s de controlar estad\u00edsticamente los diversos atributos de los empleados que podr\u00edan predecir la renuncia futura (edad, antig\u00fcedad, educaci\u00f3n, etc.), as\u00ed como las expectativas personales de los gerentes sobres si el empleado renunciar\u00eda o no en los pr\u00f3ximos 12 meses, la escala a\u00fan predijo la renuncia voluntaria. Cuanto m\u00e1s exhib\u00eda un empleado los 13 comportamientos previos a renunciar, m\u00e1s probabilidades ten\u00eda de dejar el trabajo.<\/p>\n\n\n\n

    M\u00e1s espec\u00edficamente, cuando calificaron a un empleado en funci\u00f3n de cada comportamiento (donde 1 = totalmente en desacuerdo, 2 = en desacuerdo, 3 = ni de acuerdo ni en desacuerdo, 4 = de acuerdo, 5 = totalmente de acuerdo), aquellos con un puntaje promedio de 4.2 o superior ten\u00edan una probabilidad esperada de renunciar dos veces m\u00e1s que un empleado t\u00edpico. Otros factores pueden afectar si alguien dejar\u00e1 una organizaci\u00f3n, por supuesto, pero un puntaje tan alto sugiere que el riesgo de renuncia es lo suficientemente alto como para poner atenci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

    La siguiente pregunta l\u00f3gica es qu\u00e9 debe hacer cuando alguien que usted administra muestra estos comportamientos.<\/p>\n\n\n\n

    Para los gerentes, el consejo es centrarse en retener a los empleados estrella en el corto plazo. Por lo general, las organizaciones manejan un problema de rotaci\u00f3n con intervenciones a gran escala para mejorar el compromiso a nivel departamental y la satisfacci\u00f3n del personal. Estas estrategias pueden funcionar, pero toman tiempo para dise\u00f1arse e implementarse. Pensar en t\u00e9rminos del riesgo de rotaci\u00f3n de empleados espec\u00edficos le permite invertir su tiempo y recursos en aquellos empleados que crean el mayor valor y que en realidad corren el riesgo de irse.<\/p>\n\n\n\n

    Hay muchas maneras de invertir en empleados que teme que est\u00e9n buscando aumentos de sueldo, promociones, proyectos especiales, etc. Una t\u00e9cnica es usar lo que se llama \u00abentrevistas de retenci\u00f3n\u00bb. En lugar de realizar solo entrevistas de salida para saber qu\u00e9 caus\u00f3 que los buenos empleados renunciaran, realice entrevistas regulares con los empleados de alto rendimiento para saber qu\u00e9 los mantiene trabajando en su organizaci\u00f3n y qu\u00e9 podr\u00eda cambiarse para evitar que se vayan.<\/p>\n\n\n\n

    Tambi\u00e9n vale la pena se\u00f1alar que los empleados que est\u00e1n a punto de irse suelen llevarse consigo a los clientes o informaci\u00f3n privilegiada. Y como la mayor\u00eda de nosotros sabe, una partida s\u00fabita puede dejar un vac\u00edo en las operaciones de la compa\u00f1\u00eda creando un da\u00f1o a largo plazo. Si bien es importante darse cuenta de que no hay garant\u00eda de que los empleados que exhiban las conductas previas a la renuncia definitivamente se ir\u00e1n, aquellos identificados como riesgos de irse deben ser monitoreados. Los planes de sucesi\u00f3n pueden evitar da\u00f1os que surgen de renuncias inesperadas.<\/p>\n\n\n\n

    El principio b\u00e1sico de administrar la rotaci\u00f3n es que todos finalmente se van. Pero el \u00abcu\u00e1ndo\u00bb puede parecer un misterio. Si bien la investigaci\u00f3n no debe considerarse como la \u00fanica forma de identificar a un empleado que est\u00e1 a punto de renunciar, si apunta a un conjunto de conductas que, en conjunto, pueden proporcionar una pista. Entonces, la pr\u00f3xima vez que tenga una sospecha de si alguien est\u00e1 a punto de irse, sepa que puede tomar como referencia los indicadores correctos.<\/p>\n\n\n\n

    \n
    \n

    Perfiles de puesto validados<\/h3>\n

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