{"id":624,"date":"2018-09-18T17:36:58","date_gmt":"2018-09-18T23:36:58","guid":{"rendered":"http:\/\/spheremodel.com\/blog\/?p=624"},"modified":"2023-07-11T22:23:02","modified_gmt":"2023-07-12T04:23:02","slug":"kpi-error-mas-caro-lider-cometer","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/spheremodel.com\/blog\/kpi-error-mas-caro-lider-cometer\/","title":{"rendered":"El error m\u00e1s caro que un l\u00edder puede cometer"},"content":{"rendered":"\n

Los sistemas tradicionales de administraci\u00f3n del desempe\u00f1o consumen una enorme cantidad de tiempo y dinero de una organizaci\u00f3n. Seg\u00fan varios estudios y estimaciones, el costo del tiempo perdido debido a las evaluaciones de desempe\u00f1o tradicionales oscila entre $ 2.4 millones y $ 35 millones por a\u00f1o para empresas con 10,000 empleados.<\/p>\n\n\n\n

Sin embargo, se ha descubierto que los procesos de evaluaci\u00f3n de desempe\u00f1o tradicionales realmente perjudican a las organizaciones en lugar de ayudar. Seg\u00fan Gallup Analytics, solo el 14% de los empleados est\u00e1 totalmente de acuerdo en que las evaluaciones de desempe\u00f1o que reciben los inspiran a mejorar.<\/p>\n\n\n\n

Para los l\u00edderes, esto no es solo una pregunta acerca de su gente: se trata de c\u00f3mo desarrollar futuros gerentes y l\u00edderes.<\/p>\n\n\n\n

No desarrollar futuros l\u00edderes es el error m\u00e1s caro que un l\u00edder puede cometer.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Teniendo esto en cuenta, Gallup analiz\u00f3 de manera exhaustiva el estado actual de la administraci\u00f3n del desempe\u00f1o, incluidas entrevistas con cient\u00edficos, l\u00edderes, gerentes y meta-an\u00e1lisis que involucran cientos de estudios y el uso de su propia base de datos de m\u00e1s de 60 millones de empleados.<\/p>\n\n\n\n

La investigaci\u00f3n de Gallup sugiere que los mejores talentos de hoy en d\u00eda no quieren un jefe, quieren un entrenador. La \u00abevaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o\u00bb debe transformarse en \u00abdesarrollo del desempe\u00f1o\u00bb, un enfoque que se centra en los l\u00edderes en crecimiento, y no solo en mantener a los empleados responsables.<\/p>\n\n\n\n

Los nuevos m\u00e9todos de calificaci\u00f3n o herramientas digitales deben basarse en esta nueva mentalidad de desarrollo y orientada al futuro.<\/p>\n\n\n\n

Los an\u00e1lisis de Gallup sugieren que los l\u00edderes que desean desarrollar a sus gerentes en l\u00edderes exitosos deben enfocarse en tres cosas:<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Establecer expectativas<\/li>\n\n\n\n
  2. Dar coaching constantemente<\/li>\n\n\n\n
  3. Crear responsabilidad<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Establecer expectativas<\/h1>\n\n\n\n

    Seg\u00fan Gallup Analytics, solo el 50% de los empleados sabe claramente qu\u00e9 se espera de ellos en el trabajo. Y solo el 41% est\u00e1 totalmente de acuerdo en que su descripci\u00f3n de puesto de trabajo se alinea bien con el trabajo que realizan.<\/p>\n\n\n\n

    A\u00fan m\u00e1s preocupante es que apenas el 26% de los empleados est\u00e1 totalmente de acuerdo en que su gerente es bueno para ayudarlos a establecer prioridades en el trabajo.<\/p>\n\n\n\n

    Para ser eficaces, los gerentes deben ser muy h\u00e1biles para establecer expectativas claras, colaborativas y alineadas. Eso significa que los gerentes deben involucrarse junto con sus empleados en el proceso de establecer expectativas.<\/p>\n\n\n\n

    Lo peor que puede tener es un empleado que dice \u00abS\u00ed\u00bb, pero no cree que se pueda lograr el objetivo. Cuando los empleados creen que un objetivo es inalcanzable, se desconectan. En el mejor de los casos, los objetivos deben de ser desafiantes pero alcanzables.<\/p>\n\n\n\n

    Durante una revisi\u00f3n de desempe\u00f1o, los l\u00edderes y gerentes deben compartir las prioridades que les gustar\u00eda que los empleados logren. Tambi\u00e9n deben permitir que los empleados expresen y compartan sus propios objetivos: qu\u00e9 van a lograr, cu\u00e1ndo se realizar\u00e1 y c\u00f3mo se medir\u00e1 el \u00e9xito.<\/p>\n\n\n\n

    Seg\u00fan Gallup Analytics, solo el 30% de los empleados concuerda con el hecho de que su jefe los involucra en el proceso de establecer sus objetivos en el trabajo. Estos tienen 3.6 veces m\u00e1s probabilidades de estar comprometidos con su trabajo y la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

    Cuando se incluye a gerentes y empleados en el establecimiento de metas, es m\u00e1s probable que participen, que sus objetivos sean m\u00e1s justos y est\u00e9n m\u00e1s motivados para alcanzar esos objetivos.<\/p>\n\n\n\n

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    Dar coaching constantemente<\/h1>\n\n\n\n

    El empleado promedio de hoy recibe retroalimentaci\u00f3n m\u00ednima de parte de su jefe.<\/p>\n\n\n\n

    Seg\u00fan Gallup, el 28% de los empleados dice que recibe retroalimentaci\u00f3n algunas veces al a\u00f1o, mientras que el 19% dice que recibe retroalimentaci\u00f3n una vez al a\u00f1o o menos.<\/p>\n\n\n\n

    Esto significa que no existe retroalimentaci\u00f3n significativa y continua para casi la mitad de los empleados.<\/p>\n\n\n\n

    La soluci\u00f3n es tener conversaciones de rendimiento frecuentes, centradas y orientadas al futuro.<\/p>\n\n\n\n

    Como m\u00ednimo, los l\u00edderes deben proporcionar retroalimentaci\u00f3n significativa a sus subordinados directos cada semana y proporcionar entrenamiento sustancial cada mes. Los objetivos mutuamente acordados forman la base de estas conversaciones de coaching continuas.<\/p>\n\n\n\n

    Las conversaciones brindan la oportunidad de ajustar las metas a medida que cambia el mercado y la empresa, en lugar de retrasar los ajustes hasta las revisiones formales del progreso, cuando a menudo es demasiado tarde. Tambi\u00e9n brindan la oportunidad de generar confianza en tiempos de crisis.<\/p>\n\n\n\n

    En situaciones de crisis debe darle algo a su gente para que trabaje duro, porque tendr\u00e1n que trabajar a\u00fan m\u00e1s para sacarlo del pozo.<\/p>\n\n\n\n

    Durante las conversaciones regulares, se deben abordar los problemas negativos y se debe reconocer y elogiar el \u00e9xito. Las conversaciones frecuentes y honestas no solo mantienen a los empleados y gerentes responsables, sino que tambi\u00e9n mejoran la percepci\u00f3n de justicia e imparcialidad.<\/p>\n\n\n\n

    Si la retroalimentaci\u00f3n solo ocurre durante una evaluaci\u00f3n anual, los empleados y los gerentes no tienen la oportunidad de corregir los errores y aprender.<\/p>\n\n\n\n

    Adem\u00e1s, cuando se tienen conversaciones de rendimiento continuas, las revisiones anuales no tienen sorpresas.<\/p>\n\n\n\n

    Un entrenador debe entender las fortalezas y debilidades de su equipo y posicionar a cada persona para que cada puedan alcanzar su m\u00e1ximo potencial para lograr el bien mayor.<\/p>\n\n\n\n

    Los l\u00edderes que conf\u00edan en sus empleados con autonom\u00eda crean l\u00edderes confiables que se sienten con poder para tomar decisiones.<\/p>\n\n\n\n

    Crear responsabilidad<\/h1>\n\n\n\n

    Dado que la administraci\u00f3n tradicional ha sido percibida m\u00e1s como \u00abjefe\u00bb que como \u00abcoach\u201d, se puede suponer que los gerentes han sido eficaces para delegar y responsabilizar a los empleados. Pero menos de la mitad de los empleados (40%) concuerda en que su jefe los responsabiliza por sus objetivos de rendimiento.<\/p>\n\n\n\n

    Para ser significativa, la rendici\u00f3n de cuentas debe ser justa, precisa, de desarrollo y estar orientada a los logros.<\/p>\n\n\n\n

    Cuando las personas piensan en la rendici\u00f3n de cuentas, casi siempre es en sentido negativo. Las evaluaciones de rendimiento suelen tener el aura de juicio con un enfoque particular en la soluci\u00f3n de problemas.<\/p>\n\n\n\n

    Una evaluaci\u00f3n orientada a los logros replantea la conversaci\u00f3n sobre el rendimiento futuro, la mejora continua y el reconocimiento de un trabajo excelente.<\/p>\n\n\n\n

    De manera similar, las conversaciones de desarrollo se enfocan en identificar talentos naturales y hacerlos crecer en fortalezas.<\/p>\n\n\n\n

    Un beneficio adicional de una mentalidad de coaching es que recuerda que se est\u00e1 preparando a la gente para otra cosa.<\/p>\n\n\n\n

    Asesorar a otros para que se conviertan en la mejor versi\u00f3n de s\u00ed mismos da significado al trabajo que finalmente se traduce en un desempe\u00f1o superior y un liderazgo exitoso en el futuro.<\/p>\n\n\n\n

    De la satisfacci\u00f3n a la propiedad<\/h2>\n\n\n\n

    El objetivo final de la reingenier\u00eda de la administraci\u00f3n del desempe\u00f1o para sus gerentes es llevar el desempe\u00f1o de los empleados a niveles cada vez m\u00e1s altos de excelencia, para que puedan liderar a su organizaci\u00f3n en las pr\u00f3ximas d\u00e9cadas.<\/p>\n\n\n\n

    En la pr\u00e1ctica, esta es la diferencia entre \u00absatisfacer\u00bb a los empleados y construir una cultura de \u00abpropiedad\u00bb. Cuando se invita a los empleados a hacerse cargo de sus propias evaluaciones y objetivos, y cuando sienten que su jefe realmente se preocupa por ellos y por su desempe\u00f1o, se obtienen resultados de alto rendimiento.<\/p>\n\n\n\n

    Como dijo Charles Schwab, \u00abA\u00fan no encuentro al hombre [o la mujer], sin importar cu\u00e1l sea su situaci\u00f3n, que no haga un mejor trabajo bajo el esp\u00edritu de aprobaci\u00f3n que bajo el esp\u00edritu de la cr\u00edtica\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

    El desarrollo significativo del desempe\u00f1o no solo es esencial para retener el talento de clase mundial, tambi\u00e9n es imperativo para las organizaciones que buscan transmitir su legado a la pr\u00f3xima generaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

    \n

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