{"id":664,"date":"2018-12-05T12:30:56","date_gmt":"2018-12-05T19:30:56","guid":{"rendered":"http:\/\/spheremodel.com\/blog\/?p=664"},"modified":"2023-07-11T22:22:55","modified_gmt":"2023-07-12T04:22:55","slug":"dnc-capacitacion-empleados","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/spheremodel.com\/blog\/dnc-capacitacion-empleados\/","title":{"rendered":"Cu\u00e1ndo invertir en la capacitaci\u00f3n de los empleados y cu\u00e1ndo no"},"content":{"rendered":"\n
De acuerdo con un reporte sobre la industria, las compa\u00f1\u00edas en los Estados Unidos de Am\u00e9rica gastaron m\u00e1s de $ 90 mil millones de d\u00f3lares en actividades de capacitaci\u00f3n y desarrollo en 2017, un incremento a\u00f1o con a\u00f1o del 32.5%. Si bien las empresas en M\u00e9xico invierten en menor proporci\u00f3n en capacitaci\u00f3n, la cantidad permanece bastante considerable.<\/p>\n\n\n\n
Aunque muchos expertos enfatizan la importancia y los beneficios de desarrollar a los empleados (una fuerza laboral m\u00e1s competitiva, una mayor retenci\u00f3n y un mayor compromiso), los cr\u00edticos se\u00f1alan una dolorosa falta de resultados sobre estas inversiones. La realidad es que hay verdad en ambas perspectivas. La capacitaci\u00f3n es \u00fatil, pero a menudo falla, especialmente cuando se usa para abordar problemas que en realidad no puede resolver.<\/p>\n\n\n\n
Muchos l\u00edderes con buenas intenciones ven la capacitaci\u00f3n como una panacea para las oportunidades obvias de aprendizaje o para los problemas de comportamiento. Por ejemplo, una reconocida compa\u00f1\u00eda global de servicios financieros solicit\u00f3 que se dise\u00f1ara un taller para ayudar a sus empleados a ser menos burocr\u00e1ticos y m\u00e1s emprendedores. Su objetivo era capacitar a las personas para que dejaran de esperar la aprobaci\u00f3n de sus jefes y, en cambio, se sintieran facultados para tomar decisiones por su cuenta. Esperaban como resultado que las decisiones se tomaran m\u00e1s r\u00e1pido. Aunque la compa\u00f1\u00eda estaba ansiosa por invertir, un programa de capacitaci\u00f3n no era la manera correcta de abordar el nuevo comportamiento que quer\u00edan que sus empleados aprendieran.<\/p>\n\n\n\n
La capacitaci\u00f3n puede ser un medio poderoso cuando hay pruebas de que la causa de la necesidad de aprendizaje es una habilidad no desarrollada o un d\u00e9ficit de conocimiento. Para estas situaciones, un programa de capacitaci\u00f3n bien dise\u00f1ado, contenido relevante, el desarrollo y la pr\u00e1ctica de las habilidades y una evaluaci\u00f3n final de la adquisici\u00f3n de las habilidades funciona muy bien. Sin embargo, en el caso de esta organizaci\u00f3n, la falta de habilidades ten\u00eda muy poco que ver con su problema. Despu\u00e9s de entrevistar a los l\u00edderes de la organizaci\u00f3n sobre el por qu\u00e9 sintieron la necesidad de capacitaci\u00f3n, se descubri\u00f3 que las causas fundamentales de su problema tienen m\u00e1s que ver con:<\/p>\n\n\n\n
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Procesos ineficaces de toma de decisiones que no aclaran qu\u00e9 l\u00edderes y grupos son due\u00f1os de qu\u00e9 decisiones<\/li>\n\n\n\n
Autoridad concentrada en la parte superior de la organizaci\u00f3n.<\/li>\n\n\n\n
No hay expectativas medibles sobre las decisiones que tomen los empleados.<\/li>\n\n\n\n
No hay tecnolog\u00edas para mover r\u00e1pidamente la informaci\u00f3n hacia las personas que tienen que tomar las decisiones.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Dados estos problemas sist\u00e9micos, es poco probable que un programa de capacitaci\u00f3n tenga un resultado productivo o sostenible. Peor a\u00fan, podr\u00eda ser contraproducente, haciendo que la administraci\u00f3n se vea desconectada de la realidad de la empresa.<\/p>\n\n\n\n
El aprendizaje es una consecuencia del pensamiento, no de la ense\u00f1anza. \u00c9ste ocurre cuando las personas reflexionan y eligen un nuevo comportamiento. Pero si el ambiente de trabajo no admite ese comportamiento, un empleado bien entrenado no har\u00e1 una diferencia.<\/p>\n\n\n\n
Aqu\u00ed hay tres condiciones necesarias para asegurar que una soluci\u00f3n de entrenamiento se adhiera:<\/p>\n\n\n\n
1. Los sistemas internos dan soporte al nuevo comportamiento deseado.<\/h2>\n\n\n\n
Detectar el comportamiento no deseado es sin duda una llamada de atenci\u00f3n de que algo debe cambiar. Pero los or\u00edgenes de ese comportamiento no deseado pueden no ser una falta de habilidad. Los comportamientos individuales en una organizaci\u00f3n est\u00e1n influenciados por muchos factores, tales como: la forma en que los gerentes establecen, comunican y se apegan a las prioridades, lo que la cultura de la organizaci\u00f3n valora y refuerza, c\u00f3mo se mide y recompensa el desempe\u00f1o o cu\u00e1ntos niveles de jerarqu\u00eda hay. Todos estos factores desempe\u00f1an un papel en la conformaci\u00f3n de los comportamientos de los empleados. En el caso anterior, las personas se comportaban de manera desempoderada porque no hab\u00eda de otra. Los procesos de toma de decisiones de la compa\u00f1\u00eda les prohib\u00edan comportarse de otra manera. Se requer\u00edan m\u00faltiples niveles de aprobaci\u00f3n incluso para decisiones t\u00e1cticas. El acceso a la informaci\u00f3n b\u00e1sica se restring\u00eda a los gerentes de alto rango. La cultura reforzaba el pedir permiso para todo. A menos que se trataran esos temas, un taller de capacitaci\u00f3n resultar\u00eda in\u00fatil.<\/p>\n\n\n\n
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