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Los empleados que utilizan sus fortalezas superan a aquellos que no lo hacen


Usar las fortalezas

¿Con qué frecuencia se les pregunta a los empleados: “¿Utiliza sus fortalezas en el trabajo todos los días?”

Dar a los empleados la oportunidad de sobresalir todos los días haciendo lo que mejor saben hacer parece algo obvio, sin embargo, en demasiadas organizaciones, alentar a los empleados a conocer y usar sus fortalezas en el trabajo se limita a un grupo sumamente pequeño.

No obstante, algunas personas, equipos y divisiones en prácticamente todo el Fortune 500 están encontrando maneras de hablar sobre las fortalezas y cómo utilizarlas.

Sin embargo, por sí solos, los entusiastas de esta filosofía no pueden hacer que el desarrollo basado en fortalezas sea parte de la cultura de su empresa. Esto se debe a que construir una cultura basada en fortalezas no es para los débiles de corazón. Sin el apoyo de los líderes de la compañía, es probable que los gerentes que se enfocan en las fortalezas estén nadando contra la corriente, ya que la administración convencional está obsesionada con arreglar las debilidades de los empleados en lugar de construir sus fortalezas.

No obstante, las ganancias potenciales de un enfoque de gestión basado en fortalezas valen la pena. Un análisis de Gallup revela que las personas que usan sus fortalezas todos los días tienen tres veces más probabilidades de tener una excelente calidad de vida, tienen seis veces más probabilidades de participar en el trabajo, son 8% más productivas y tienen 15% menos probabilidades de renunciar a sus trabajos.

Lo que sigue son los pasos que las empresas pueden tomar para crear una cultura a partir de las disposiciones naturales de sus empleados.

Tener líderes que conozcan sus propias fortalezas y limitaciones

La introducción del desarrollo basado en fortalezas en toda la compañía requiere la participación de ejecutivos. Un lugar prometedor para comenzar es lograr que los líderes sean abiertos con sus propias fortalezas y sobre cómo solicitar apoyo en sus áreas de limitación. Al demostrar que está bien no ser bueno en todo, un líder establece un ejemplo poderoso para toda la compañía. Esto puede ayudar a los empleados a perder menos tiempo fingiendo ser buenos en todo para salir adelante.

La mayoría de los líderes exitosos también saben de manera intuitiva que un enfoque basado en fortalezas funciona, porque desde el principio en sus carreras, se centraron en las cosas que hicieron excepcionalmente bien. El truco es lograr que los líderes alienten a todos los empleados de su compañía a usar sus fortalezas, comenzando con sus propios equipos.

Una razón por la que una cultura basada en fortalezas hace que una empresa sea más fuerte es porque la diversidad intelectual hace que los equipos sean más productivos y capaces de administrar el riesgo. Las mejores asociaciones y equipos de una empresa se forman con empleados que son fuertes donde otros son débiles.

Gallup confirmó esto cuando trabajó con un banco. En un equipo con personas de tipos “actuar primero, pensar más tarde”, una persona que inicialmente fue percibida como titubeante, adversa al riesgo y negativa fue capaz de analizar todos los resultados posibles, no solo el resultado en el que el grupo estaba concentrado. Esta capacidad hizo de esta persona la opción perfecta para planificar estrategias de entrada al mercado de alto riesgo. Cuando un líder de la división se dio cuenta de esto, su irritación se convirtió en reconocimiento y se formó una asociación notablemente exitosa.

Construir un sistema de administración del desempeño inspirador y decisivo

Una cultura basada en fortalezas no se afianzará si choca con la filosofía de administración del desempeño de una empresa. Incluso los líderes y gerentes motivados para usar las fortalezas de sus empleados encontrarán esto difícil de lograr si las conversaciones de desarrollo y los sistemas de medición se centran en corregir las debilidades de los empleados.

Un enfoque basado en fortalezas para la administración del desempeño es directo, atractivo y decisivo. Los gerentes realizan revisiones de desempeño que alientan y hacen uso de los talentos de los empleados y ofrecen reconocimiento y desarrollo en línea con sus fortalezas. De igual manera establecen objetivos exigentes y alcanzables y proporcionan expectativas claras de rendimiento. El resultado es que los empleados sienten que su gerente los conoce y los respeta.

Cuando se trata de lidiar con las debilidades, los gerentes que siguen un enfoque basado en fortalezas usan tres estrategias. Primero, pueden cambiar la forma del rol para que se ajuste a la persona y no al revés. Segundo, hacen que sea correcto que los empleados que carecen de fortaleza en un área busquen el apoyo de alguien con fortalezas complementarias. Por último, pero no menos importante, se enfrentan a la realidad: si los requisitos básicos del rol no coinciden con lo que la persona es naturalmente buena, entonces esa persona debe ser reasignada.

Tratar de corregir las debilidades de las personas cuando no pueden cambiar es desmoralizante y agota su confianza y autoestima. Una directora escolar altamente responsable y trabajadora se estresó y enfermó porque carecía del enfoque y el mando para tratar con maestros de bajo rendimiento, y los estudiantes estaban sufriendo las consecuencias. Una vez que reconoció sus fortalezas y limitaciones, se dio cuenta de que nunca sería una gran directora. Para cambiar las cosas se retiró de ese rol y, usando su don para hacer que otros se sintieran incluidos, se convirtió en una excelente subdirectora.

Utilizar las fortalezas con propósito

La gente disfruta el proceso de descubrir en qué es bueno. Pero para hacer una diferencia en la empresa, las fortalezas de los empleados necesitan un propósito claro. Ya sea que los ejecutivos busquen hacer más con menos empleados, deleiten a los clientes o traigan un nuevo producto al mercado, saber qué empleados son buenos y usar esta información con intención le da a la compañía una mejor oportunidad de éxito.

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Los empleados que usan sus fortalezas en el trabajo tienden a ser más productivos porque las actividades y las demandas de su trabajo son más gratificantes intrínsecamente, lo que a su vez los lleva a trabajar más duro. Los gerentes que usan un enfoque basado en fortalezas ya no pierden el tiempo tratando de exprimir el desempeño adecuado de los empleados que no están seguros de si lo que pueden contribuir es hacer una diferencia.

Un gran minorista estaba luchando para proporcionar un excelente servicio al cliente. Para remediar esto, la compañía capacitó a sus empleados para ofrecer a los clientes consejos e información personalizados sobre sus compras, instalaciones y reparaciones. Cuando los empleados también fueron alentados a usar sus fortalezas, hicieron un mejor trabajo al conectarse con los clientes y proporcionaron un servicio individualizado crucial. Las tiendas que implementaron la nueva estrategia de enfoque al cliente junto con la orientación en fortalezas crecieron un 66% más rápido que las tiendas que no agregaron el componente basado en fortalezas.

Desarrollar coaches expertos fortalezas

Sin coaches expertos, puede ser difícil para algunos empleados descubrir en qué son naturalmente buenos, y esto puede dar pauta a que los estereotipos prevalezcan.

Por ejemplo: Paul siente que no es una persona que se relacione fácilmente con otras personas y él preferiría caminar sobre brasas antes que buscar nuevos prospectos en una sala de convenciones dónde no conoce a nadie. Pero un entrenador experto en fortalezas ve que Paul desarrolla relaciones profundas con los clientes y lo alienta a desarrollar esa fortaleza, y esas relaciones se vuelven cruciales para la supervivencia de la compañía cuando la cadena de suministro se detiene.

Una compañía de gestión de inversiones se ha convertido rápidamente en uno de los principales actores en el Reino Unido, en parte porque cuenta con expertos internos que ayudan a sus empleados a usar sus fortalezas de manera efectiva. Los gestores de fondos de la compañía se desempeñan de la mejor manera posible en un mercado competitivo y cambiante porque los coaches tienen una comprensión sutil de sus fortalezas y limitaciones y una capacidad para influir.

Sin coaches expertos en fortalezas, el alto nivel de interés mostrado en las fortalezas de un empleado en el momento de la contratación o promoción se atenúa posteriormente. Los profesionales de recursos humanos con el deseo y la capacidad de proveer coaching pueden convertirse en expertos en fortalezas, capacitar a los empleados y asegurar que utilicen sus fortalezas en el trabajo todos los días.

Tener los gerentes adecuados

Para dar vida a una cultura de fortalezas, es útil contar con gerentes que estén naturalmente conectados para esto, que tengan curiosidad acerca de qué es lo que hace que las personas se muevan y se animen a ayudarlas a perfeccionar sus fortalezas. Dichos gerentes aprenden fácilmente qué sucede cuando se ignoran, exageran o no se comprenden las fortalezas de un empleado. Los mejores gerentes arman equipos con ojo forense para las disposiciones individuales y colectivas, y lo hacen como una necesidad estratégica imperativa, no como un ejercicio de último momento basado en quién está disponible.

Cuando los empleados sienten que su gerente se enfoca en sus fortalezas, su compromiso está casi garantizado.

Es mucho más fácil para los gerentes enfocarse en las fortalezas de sus empleados si tanto los gerentes y los empleados fueron contratados por su perfil que se adapta al puesto y a la cultura de la empresa. Cuando la disposición natural de un empleado difiere demasiado de lo que se requiere para hacer un buen trabajo, un enfoque de fortalezas solo servirá para resaltar su falta de idoneidad para el rol y, posiblemente, la compañía.

Estos son los cinco pasos que las empresas deben seguir para construir una cultura basada en fortalezas. Si las empresas no establecen las condiciones adecuadas, los empleados se sienten avergonzados de decir que no son buenos en algo; se quedan estancados en sus rutinas y se enturbian. Es mucho mejor para los empleados y la compañía cuando los empleados sienten que están siendo lo mejor que pueden ser.

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