Es fin de año y, como en la mayoría de las compañías, es probable que sea hora de comenzar a calcular y reevaluar la compensación de sus empleados. Pero ¿puede realmente utilizar dinero para motivar y retener a sus empleados? Un estudio realizado por Willis Towers Watson encontró que solo el 20% de los empleadores en América del Norte creen realmente que el pago por mérito es efectivo para impulsar un alto rendimiento.
Tradicionalmente, el dinero se consideraba el principal incentivo para motivar a los empleados. Una mayor productividad resulta en mayores salarios y bonificaciones. En el mundo de las empresas, se ha utilizado como la herramienta principal para atraer, retener y comprometer a su personal. Hoy hemos aprendido que la clave de la motivación es mucho más compleja que eso.
El compromiso de los empleados no se trata de las recompensas financieras, se trata de los motivadores intrínsecos que impulsan a las personas. Digamos que su negocio atraviesa tiempos difíciles y no puede proporcionar aumentos salariales que cumplan con los estándares que había establecido en el pasado. Los empleados que están allí para obtener las recompensas financieras serán los primeros en comenzar a buscar nuevos empleos. Curiosamente, Gallup descubrió que el 64% de los millennials que están comprometidos con su trabajo declararon que no abandonarían su trabajo, incluso si el mercado laboral mejora.
¿Qué es más gratificante que el dinero?
En su TEDTalk «Lo que nos hace sentir bien con nuestro trabajo», el economista conductual Dan Ariely analiza un experimento en el que hizo que los participantes armaran figuras de lego por una cantidad de dinero decreciente. Sin embargo, en uno de los grupos, cada vez que alguien terminaba una figura, se colocaba debajo de la mesa. En el segundo grupo, cada vez que alguien terminaba una figura, un experimentador la desarmaba inmediatamente.
Si bien se le ofreció la misma cantidad de dinero, el segundo grupo dejó de hacer figuras a un ritmo mucho más rápido. Incluso si no se hacía nada con las figuras de lego del primer grupo, el acto de desarmarlas fue un desmotivador extremo para el segundo grupo. La razón es que, aparte del dinero, las personas necesitan tener un sentido de propósito en lo que están haciendo para sentirse motivadas. Además, tener el número de figuras sumadas también podría dar al primer grupo una sensación de progreso.
¿Qué nos hace sentir bien con nuestro trabajo?
Del mismo modo, PWC realizó una encuesta a los empleados preguntándoles cuánto tiempo adicional trabajarían si:
a) Recibieran un bono por cada 15 minutos extra de trabajo, con un límite de 90 minutos
b) La satisfacción del cliente aumentaría si trabajaran 150 minutos más.
Curiosamente, descubrieron que aproximadamente el 30% funcionaría hasta 150 minutos, incluso si dejaban de recibir un bono después de 90 minutos. En ambos casos, vemos que las personas se ven afectadas en gran medida por el propósito detrás de su trabajo y su capacidad de ver progreso o mejora.
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Las 3 claves de la motivación.
En la década de 1980, los profesores de psicología Edward Deci y Richard Ryan propusieron seis razones principales que impulsan a las personas a trabajar. Basándose en su teoría, los autores Lindsay McGregor y Neel Doshi los adaptaron recientemente al lugar de trabajo moderno.
Motivos positivos:
- Jugar
- Propósito
- Potencial
Motivos negativos:
- Presión emocional
- Presión económica
- Inercia
Cuando las personas trabajan únicamente por necesidad (para recibir un cheque de pago, por ejemplo) estarán pensando más en la recompensa que en el trabajo en sí. Sin embargo, en su estudio encontraron que las empresas que enfatizan los primeros tres factores experimentaron un impulso, no solo en la productividad, sino también en factores como la creatividad y la satisfacción del cliente.
Cómo los gerentes pueden usar motivadores intrínsecos
La teoría XY de Douglas McGregor fue una de las primeras en hacer la distinción entre el uso de motivadores extrínsecos versus motivadores intrínsecos. En su libro de 1960 «El lado humano de la empresa», describió dos estilos de gestión que requieren diferentes tipos de motivadores. Los gerentes de la teoría X adoptan un enfoque de “la zanahoria y el látigo” sobre la motivación creyendo que los humanos tienen una tendencia inherente a evitar el trabajo. Las recompensas monetarias son, por lo tanto, la herramienta principal utilizada para retener y empujar a los empleados a lograr más.
Los gerentes de la teoría Y, por otro lado, creen que un sentido de propiedad y autonomía puede generar una forma inherente de motivación para alcanzar los objetivos de la empresa. Los humanos reciben una satisfacción natural del crecimiento personal y la mejora. Teniendo en cuenta la Teoría Y de McGregor, queda claro que, para motivar a los empleados, los gerentes deben proporcionar un entorno que pueda fusionar su deseo de logro y desarrollo constante con un fuerte sentido de propósito y espacio para la autodirección.
Estos factores han alentado a los gerentes a romper la conexión entre el rendimiento y la remuneración, poniendo énfasis en su lugar, en un entorno que fomenta los objetivos de gestión de la Teoría Y. Esto ha creado un cambio de paradigma de las evaluaciones anuales de desempeño basadas en incentivos de la teoría X.
Conclusión
Crear una cultura sólida de desarollo continuo y retroalimentación le hará ganar una fuerza laboral motivada y ágil. Para crear estas condiciones, más gerentes están priorizando el coaching, el reconocimiento y la apertura mediante el uso de herramientas de retroalimentación de 360 grados. Sin embargo, aún deben tomarse decisiones de compensación.
