Un cliente de Bregman Partners (empresa especializada en coaching ejecutivo), la división de TI de 2000 personas de un banco de inversión, tenía un problema: los empleados estaban abandonando la organización a un ritmo alarmante. El argumento que se escuchaba una y otra vez de las personas que se entrevistaron era: «Es más fácil hablar con un reclutador sobre mi carrera que con mi propio gerente».
Entonces, la división inició una campaña de retroalimentación. Gastaron más de un millón de dólares en una empresa de consultoría para desarrollar modelos de competencia rigurosos y personalizados. Capacitaron a los gerentes para evaluar el desempeño de los empleados (basado en docenas de competencias relevantes) y brindarles retroalimentación a los empleados sobre sus brechas y oportunidades de desarrollo.
Nada de eso ayudó. Dos años más tarde, el 50% de los gerentes aún no completaban las revisiones de desempeño, las revisiones que se realizaron tuvieron poco impacto en el desempeño y la rotación se mantuvo indeseablemente alta. Lo cual era completamente predecible. Porque la retroalimentación por si sola rara vez logra los objetivos deseados.
¿Cuál es el punto de la retroalimentación?
Durante los últimos 30 años, las empresas se han centrado tanto en crear culturas de retroalimentación que hemos olvidado por qué lo estamos haciendo en primer lugar.
El objetivo de la retroalimentación es ayudar a las personas a mejorar su desempeño. Queremos que la gente mejore. ¿Para qué? Para estar a la altura de su potencial, para que puedan contribuir poderosamente a sus equipos, para interactuar eficazmente con los compañeros. Queremos que nuestras organizaciones se conviertan en lugares donde las personas puedan comunicarse entre sí con destreza y franqueza al servicio de su crecimiento y desempeño mejorado.
Pero aquí está la cosa: decirle a la gente que no están dando en el blanco no es lo mismo que ayudarlos a dar en el blanco.
De hecho, a menudo tiene el efecto contrario. Richard Boyatzis y su equipo han descubierto que la retroalimentación negativa («Esto es lo que estás haciendo mal») reduce la participación en las conversaciones de retroalimentación 360 y suprime la exploración de objetivos y deseos futuros.
Y llamarlo retroalimentación “constructiva” no engaña a nadie. En su artículo de HBR de 2019 «La falacia de la retroalimentación», Marcus Buckingham y Ashley Goodall reúnen evidencia abrumadora de que centrarse en las deficiencias y debilidades no ayuda a mejorar al receptor de la retroalimentación.
Lo cual tiene mucho sentido cuando lo piensas. De todas las formas de comunicación, la retroalimentación es quizás la más difícil de dar y recibir. El donante tiene que criticar, lo que podría herir los sentimientos de alguien, por lo que evitan tener la conversación en primer lugar. Y si la conversación ocurre, es probable que el destinatario sienta vergüenza al escuchar alguna versión de «No eres lo suficientemente bueno y necesitas cambiar».
Y la gente hará casi cualquier cosa para evitar sentir vergüenza, incluso negar el problema (sin problema = sin vergüenza) o culpar a otra persona (no es mi culpa = sin vergüenza). Incluso cuando alguien parece responder de manera positiva y «madura» a la retroalimentación, a menudo está internamente en modo de lucha o huida.
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Pero, ¿qué pasa con la retroalimentación positiva, que destaca lo que hicieron bien? Es una forma de criticar; si puedo aprobar su comportamiento aquí, también puedo desaprobar su comportamiento allí. Además, centrarse en los aspectos positivos no necesariamente abordará las debilidades que se interponen en el camino del rendimiento.
Entonces, si la retroalimentación no ayuda a las personas a mejorar, ¿qué lo hace?
Compartimos un proceso de cuatro pasos para lograrlo:
Cómo construir una cultura de alto rendimiento
Paso 1: Pase de crítico a aliado.
Nadie quiere hablar con un crítico. Todo el mundo quiere hablar con un aliado. Cuando eres el aliado de alguien, muestras cariño por ellos, confianza en ellos y compromiso con ellos. En su presencia, abandonan la vergüenza y la actitud defensiva y, en cambio, se enfocan en mejorar.
Entonces, ¿cómo puedes comunicar claramente que eres un aliado y no un crítico? Aquí hay una fórmula de tres pasos:
- Empatizar. Si tienen dificultades, reconozca lo difícil, frustrante, molesto o doloroso que debe ser.
- Expresar confianza. Hágales saber que cree en su capacidad para manejar el desafío al que se enfrentan.
- Pedir permiso. Pregúnteles si estarían dispuestos a pensar con usted sobre la situación.
Imagine que un colega tiene dificultades como líder de un equipo y se relaciona mal con un miembro del equipo disruptivo. Iniciar una conversación de «aliado» puede ser tan simple como: «Eso suena realmente frustrante. Y sé que puedes manejarlo. ¿Te gustaría que lo pensemos juntos?
Paso 2: Identifique un resultado energizante.
Una vez que han dicho «sí», es tentador volver al problema: el pasado frustrante. (“Hablemos de ese miembro disruptivo del equipo”). Pero no hay que ir por ahí. Aún no.
En su lugar, concéntrese en el futuro energizante que quieren crear. Uno que es más grande que su problema. Pregúntales: «¿Cuál es el resultado que buscas?» Permítales articular lo que están tratando de lograr, para ellos mismos y para la organización. (“Me encantaría crear un equipo de alto rendimiento, uno en el que nos comuniquemos, colaboremos e incluso tengamos conflictos de manera productiva”). Ayúdelos a obtener un resultado que sea positivo, claro y significativo.
Paso 3: Descubra una oportunidad oculta.
Cuando ambos tengan claro el resultado que quieren, entonces pueden revisar el problema. Pero esta vez, en lugar de tratar de «resolverlo», preguntese: «¿Cómo puede este problema ayudarnos a lograr el resultado energizante?» ¿Cómo podría ser algo bueno? ¿Una oportunidad de practicar un nuevo comportamiento al servicio de un valor u objetivo importante? ¿Una oportunidad para abordar un problema mayor que subyace en este?
En el caso de nuestro líder de equipo con dificultades, después de una lluvia de ideas, es posible que descubra que la persona caracterizada como «perturbadora» es en realidad la única en el equipo dispuesta a participar en un conflicto para plantear problemas importantes. Sin ellos, los elefantes en la habitación quedan sin abordar. En otras palabras, con un poco de entrenamiento en estilo, la persona disruptiva puede ser la clave para el alto rendimiento del equipo.
Paso 4: Cree un plan de nivel 10.
En este paso, usted los guía para generar ideas sobre formas de capitalizar esa oportunidad y elegir y comprometerse con un plan de acción para lograrlo. El término plan de «nivel 10» significa que cuando preguntamos: «En una escala del 1 al 10, ¿qué tan seguro está de que ejecutará este plan?», la respuesta es un rotundo 10.
El plan de nivel 10 de nuestro líder en apuros podría ser programar una conversación con el miembro del equipo disruptivo, como un aliado, para ayudarlo a contribuir positivamente al equipo.
Lo importante no es que el plan tenga éxito, sino que lo lleven a cabo tomando una nueva acción, evaluando los resultados y avanzando continuamente.
El cliente, el banco de inversión, demostró la eficacia de este proceso. La rotación no deseada se redujo al 3%, que era su objetivo. A medida que los gerentes cambiaron el tono y el enfoque de sus conversaciones, la finalización de la revisión de desempeño pasó del 50 % al 95 %. Y esos resultados se mantuvieron durante 15 años. Eso se debe a que la cultura cambió, ya que los empleados y gerentes se involucraron en conversaciones positivas, productivas y de mejora del desempeño. La retroalimentación, entregada hábilmente, puede ser una herramienta para ayudar a las personas a identificar sus puntos ciegos y oportunidades de crecimiento. Pero solo cuando está inmerso en un verdadero proceso de crecimiento y desarrollo.
