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No esconda las malas noticias en tiempos de crisis


Si la luz del sol es el mejor desinfectante, lo contrario también es cierto: los rincones oscuros y escondidos son excelentes lugares para cultivar algo realmente horrible. Pocos problemas mejoran con la edad, y las crisis de salud pública no son una excepción. La transparencia debe de ser “la prioridad #1” para los líderes en una crisis. Ser claros en lo que saben, lo que no saben y lo que están haciendo para obtener más información. No se puede administrar un secreto.

En los últimos meses, todos hemos estado reaccionando ante las noticias de la respuesta de China a la amenaza del Covid-19. En diciembre había signos de un virus peligroso. Las autoridades chinas se movieron agresivamente para ocultar y enterrar la información. El resultado es que se desperdiciaron seis semanas cruciales, durante las cuales el virus podría haberse contenido de mucho mejor manera.

Podríamos decir: “Bueno, eso es China. La transparencia hay que dejarla para Occidente “. Pero desafortunadamente, como han informado numerosos artículos, la respuesta de Estados Unidos no ha tenido un gran comienzo. Este artículo del Washington Post recuerda la respuesta de varios países occidentales a la “Gran Influenza” de 1918 y concluye que estamos cometiendo algunos de los mismos errores 100 años después. Irónicamente, el país que fue más abierto sobre sus propios casos de gripe en ese momento, España, sufrió en su reputación. Su disposición a revelar sus datos finalmente le valió al virus su infame apodo, la gripe española.

Ocultar las malas noticias es prácticamente un reflejo en la mayoría de las organizaciones, pero los líderes reflexivos reconocen que hablar temprano y sinceramente es una estrategia vital en una crisis en rápido movimiento. La reputación debe verse como un juego a largo plazo. Es probable que recibir el golpe de reputación de la publicación de malas noticias hoy, tanto para líderes como para organizaciones y naciones, genere dividendos futuros de reputación, trayendo los beneficios que se obtienen cuando los demás confían en lo que usted dice y la confianza que tienen en su compromiso para resolver los problemas que se avecinan.

Elegir la transparencia en medio de cualquier tipo de crisis o problema grave requiere prepararse para lo que el reconocido pensador de gestión Peter Senge llama el efecto “peor antes que mejor”. Es un patrón antiguo en sistemas complejos. Las organizaciones que se toman en serio la mejora, primero deben alentar a las personas a hablar honestamente sobre los problemas actuales que ven. Sin ese paso, el éxito será ilusorio en el mejor de los casos. En ausencia de datos sobre lo que no funciona, es casi imposible saber qué solucionar y cómo solucionarlo. Sin datos no hay progreso.

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Cuando las malas noticias comienzan a llegar, ya sean denuncias de delitos en una ciudad, errores médicos en un hospital o nuevos casos de pacientes en una pandemia, esto en realidad significa que has saltado tu primer obstáculo para el éxito. Con información precisa, las personas pueden dirigir su atención y habilidades al desafío de desarrollar soluciones novedosas para los problemas recientemente visibles. En lugar de vivir con la falsa confianza de que todo está bien, los líderes y expertos en la materia pueden ponerse a trabajar en lo que hay que hacer.

Pero, aunque obtener información precisa representa un éxito temprano, aún puede ser desalentador; los números se mueven en lo que seguramente se siente como la dirección incorrecta. Queremos que disminuya la delincuencia, que los pacientes estén más seguros y que se eliminen las enfermedades, ¡ayer! Pero las ilusiones no son una gran estrategia. Para hacerlo real, la transparencia es esencial.

Lamentablemente, la transparencia simplemente no sucederá sin una seguridad en lo psicológico: un clima en el que las personas pueden plantear preguntas, preocupaciones e ideas sin temor a repercusiones personales. Después de todo, ¿quién se expondría a extender la mano si es probable que se la corten? Esto es particularmente cierto en la atmósfera sobrealimentada de una crisis. En ausencia de seguridad psicológica, cuanto mayor es el riesgo de la situación, mayor es el riesgo que una persona siente que asume al hablar.

En 20 años de estudio de la seguridad psicológica, Harvard Business ha acumulado sólida evidencia de que las organizaciones que valoran explícitamente y generan mecanismos para que los demás puedan hablar, son más efectivas para enfrentar desafíos de todo tipo. Un puñado de estudios de caso en el libro, The Fearless Organization, relata historias sobre los tipos de aprendizaje y progreso que se pusieron en marcha cuando los problemas se colocaron firmemente a la luz del sol, y las catástrofes que se produjeron cuando no lo fueron.

Se necesita valor para elegir la transparencia, y sabiduría para saber que la elección es la correcta para lograr los objetivos que son importantes para todos. La comprensión crucial es que si quieres que otros hablen honestamente sobre lo que saben, ven y lo que se preguntan, tiene que comenzar desde arriba y a la luz.

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