Aaron fue ascendido recientemente a director en una empresa biofarmacéutica. En una reciente sesión de entrenamiento, se veía particularmente acosado. Confesó que no había estado durmiendo bien porque estaba preocupado por el desempeño de un subordinado llamado Josh. No era tanto el bajo rendimiento de Josh lo que preocupaba a Aaron sino decirle a Josh que no estaba alcanzando sus objetivos.
Aaron tenía problemas con las conversaciones difíciles. Josh había sido su homólogo no hacía mucho tiempo, y no creía que a Josh le hubieran dicho que mejorara sus resultados. Aaron estaba nervioso de que Josh se molestara.
A Aaron se le sugirió, en lugar de decirle a Josh que su desempeño era bajo, pedirle a Josh que evaluara su propio desempeño. La respuesta de Josh luego le daría los próximos pasos a Aaron. En lugar de preocuparse por lo desconocido, Aaron iría a la fuente y abriría un diálogo. Hacerlo de esta manera evitaría que Aaron fuera el malo. Le daría información valiosa sobre qué tan alineados estaban con el desempeño de Josh y le demostraría a Josh que Aaron quería asociarse con él en lugar de juzgarlo.
Luego se elaboraría un plan para su conversación con Josh. El plan incluiría pasos que cualquiera puede seguir.
Preguntar antes de comunicar.
Comience por preguntarle a su empleado cómo cree que le está yendo con respecto a sus objetivos. Además de una evaluación general, pídales que enumeren métricas clave y ejemplos con los que miden su desempeño. Saber qué tan cerca están alineadas sus percepciones determinará lo que necesita comunicar a continuación.
En el mejor de los casos, estarán en la misma página que usted y podrá pasar rápidamente a los siguientes pasos de su plan. A veces puede estar parcialmente de acuerdo. En ese caso, no necesita hacer todo el trabajo pesado, simplemente señale áreas adicionales donde cree que se están quedando cortos.
En algunos casos, pueden pensar que lo están haciendo bien. Aquí es cuando puede compartir que tiene una opinión diferente. Podría decir: “Es útil para mí saber qué crees que lo estás haciendo muy bien. Desafortunadamente, tengo una percepción diferente de tu desempeño. Me gustaría brindarte más información sobre cómo llegué a mi perspectiva y luego explorar contigo dónde podría estar faltando información y dónde podría necesitar hacer las cosas de manera diferente”.
Aclarar los no negociables.
Ahora que ha discutido que el desempeño de su empleado necesita mejorar, puede proporcionar una lista de expectativas claras y delinear áreas que no son negociables. Por ejemplo, Aaron le explicó a Josh que la tasa de finalización de sus experimentos era una métrica clave. Señaló que, durante los dos meses anteriores, las tasas de finalización de Josh habían disminuido constantemente y ahora estaban un 9 % por debajo del número permitido. Luego dijo: “Me gustaría discutir qué hay detrás de tus tasas de finalización más bajas y diseñar algunos de tus experimentos de manera diferente para ayudar a cumplir con los plazos. Si hay casos en los que no puedes cumplir con la fecha límite, háblame al menos con dos días de anticipación para que pueda restablecer las expectativas con nuestros grupos de interés”.
Aaron pudo proporcionar información verificable sobre los fracasos de Josh y luego enfatizar su deseo de ayudar a Josh a tener éxito.
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Conectar con los objetivos del empleado.
Su empleado estará más motivado para mejorar su desempeño si está vinculado a algo que quiere. Por ejemplo, supongamos que desean una mayor exposición a los clientes: presentarles y establecer relaciones con ellos, así como aumentar la cantidad de tiempo que viajan a los sitios de los clientes. Sin embargo, no organizan bien su tiempo y, a menudo, no cumplen con los plazos. En este caso, infórmeles que primero deberán cumplir con las prioridades actuales y demostrar que pueden manejar los viajes adicionales si quieren pasar más tiempo visitando clientes.
Al preguntarle a su empleado qué piensa, también podría descubrir que no había apreciado la cantidad de trabajo involucrada en un proyecto. En este caso, usted y su subordinado directo pueden establecer objetivos más realistas para esa iniciativa. Al hacer preguntas, colabora en lugar de dictar, lo que aumenta la motivación de sus empleados para alcanzar sus objetivos.
Describir comportamientos específicos.
Sea claro acerca de las fallas de su empleado describiendo ejemplos y comportamientos específicos que observó. Decirle a alguien: «No respondes» es vago y no describe un camino claro para el cambio. Pero si les dices: “He notado que no has respondido a la mitad de mis correos electrónicos y te ha llevado una semana responder a otros tres. Además, no cumpliste con tus dos últimos plazos sin avisarme”, puede hacer una conexión entre sus comportamientos y sus expectativas.
Además, una crítica como «Necesito que evites los conflictos» no proporciona pautas claras al empleado sobre qué hacer en su lugar. Por el contrario, decirle: “Antes de salir de una reunión, me gustaría que hables cuando no estés de acuerdo con una decisión que está a punto de tomarse”, es específico y claro. También es más difícil para un empleado discutir con comentarios de comportamiento porque se basa en actos observables.
Elaboren un plan juntos.
Ahora que ambos están en la misma página, finalice la conversación preguntándole a su empleado cómo planea volver a encarrilar su desempeño. Rellene los huecos en función de lo que comparten y acuerden un cronograma y un plan de comunicación. Además, asegúrese de aclarar cuánto tiempo tienen para lograr resultados específicos y qué sucederá si no lo logran.
Cuando Aaron le pidió a Josh que se evaluara a sí mismo, Josh le dijo que había estado luchando para alcanzar sus objetivos y que no le sorprendió que Aaron quisiera hablar con él. Aaron manejó lo que podría haber sido una conversación muy incómoda y pudo colaborar con Josh para volver a encarrilar su desempeño.
La próxima vez que se encuentre molesto o incómodo por confrontar a un subordinado directo sobre no estar cumpliendo con sus objetivos, comience pidiéndole que evalúe su propio desempeño. Participar en un diálogo en lugar de emitir un juicio también reducirá su trabajo. Sus empleados apreciarán la invitación a colaborar para mejorar su desempeño y participar en la búsqueda de una solución, lo que resultará en una mejor noche de sueño para usted.
