En el bufete de abogados Allen & Overy, la idea de reemplazar las tradicionales evaluaciones de desempeño anuales con un sistema de retroalimentación constante facilitado por tecnología no surgió del área de recursos humanos.
Vino de un líder dentro de la organización. Buscando algo que fomentara conversaciones más frecuentes entre asociados y socios, el abogado principal leyó sobre lo que estaban haciendo compañías como Adobe y luego le pidió a su firma que lo ayudara a crear un nuevo enfoque. Cuando el nuevo sistema se implementó en las 44 oficinas, el hecho de que naciera de un problema identificado por el personal interno ayudó a acelerar la adopción de la herramienta en toda la organización.
En una era de tecnologías cognitivas como la Inteligencia Artificial (AI) y el aprendizaje automático, es obvio que las personas, las prácticas y los sistemas también deben ser más ágiles. Y debido a que el cambio organizacional tiende a ser impulsado por aquellos que batallan de manera más aguda, a menudo los gerentes son los principales defensores de la “tecnología del talento». Con esto nos referimos a innovaciones en torno a cómo las empresas contratan personas, proyectos de personal, evalúan el desempeño y desarrollan el talento.
La transición a nuevas y diferentes formas de gestionar el talento a menudo está llena de desafíos y obstáculos inesperados. Aprovechar al máximo la tecnología del talento depende de la capacidad de la empresa para confrontar y reinventar, un sistema a menudo desactualizado de procesos, comportamientos y mentalidades. Al igual que el poner un nuevo sillón en la sala hace que el resto de la decoración parezca anticuada, experimentar con nuevas tecnologías de talento crea una urgencia de cambio en el resto de las prácticas de la organización.
A continuación 5 lecciones principales de aquellas empresas que parecen estar posicionándose de manera más efectiva en la administración del talento:
- La adopción de la tecnología debe ser impulsada por los líderes del negocio y no por la alta administración.
- Recursos Humanos debe ser socio y facilitador, pero no el dueño del proyecto.
- La tecnología del talento debe adaptarse a las necesidades comerciales, al contexto y la cultura de la empresa.
- Trabajar con nuevas tecnologías crea la necesidad de innovación adicional en las prácticas de talento.
- El trabajo de los líderes pasa de exigir un cambio a fomentar una cultura de aprendizaje y crecimiento.
Veamos estos uno por uno.
1. La adopción de la tecnología debe ser propiedad de los líderes del negocio y debe ser dirigida por ellos
Muchos líderes de negocio hacen énfasis en que no se trata de la tecnología, se trata de resolver un problema. No es sorprendente entonces, que los proyectos de tecnología de talento tengan una mayor probabilidad de tener éxito y escalarse cuando son impulsados por la línea de negocios, y no por la alta gerencia, por el área de Recursos Humanos o por el área de Tecnologías de Información. Debido a que los gerentes operativos están más cerca de la acción, tienen una mejor comprensión de los desafíos comerciales específicos y los puntos débiles de los clientes que las nuevas tecnologías pueden abordar.
La urgencia tiene que venir desde el interior del individuo en lugar de la alta dirección.
Poner la responsabilidad de la innovación en manos de quienes están más cerca de los clientes y reducir las capas de control y aprobación aumenta la probabilidad de que las tecnologías de talento sean adecuadas para su propósito. Pero para una generación de gerentes senior, criados en una dieta constante de «liderazgo visionario», este enfoque más adaptativo no siempre es natural.
2. Recursos Humanos debe ser socio y facilitador, pero no el propietario
Los gerentes no solo están estrechamente relacionados con las necesidades comerciales, sino que también están ansiosos por avanzar rápidamente en la adopción de tecnología. Quieren aprovechar el potencial de la inteligencia artificial, el aprendizaje automático y el análisis de personas para mejorar los resultados comerciales y mejorar sus perspectivas de carrera. Sin embargo, sus prioridades pueden entrar en conflicto con otras partes del negocio.
En una compañía con las que trabajó Harvard Business, un gerente joven y ambicioso experimentó con éxito con una plataforma de talento para contratar empleados para los proyectos. Pero el experimento planteó preguntas, por ejemplo, sobre qué criterios tenían los jefes al decidir a quién se le permitiría asumir proyectos adicionales y si el desempeño en estos proyectos adicionales podría o debería contar para la evaluación y compensación anual de un empleado. Recursos Humanos no participó lo suficientemente temprano, estaba más en sintonía con los riesgos que con las oportunidades, por lo que se opuso a ampliar aún más el proyecto. Solo después de una gran cantidad de intervención de liderazgo y gestión de los interesados, el piloto volvió a la normalidad.
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Las ramificaciones de reinventar son de largo alcance y requieren estrategias de talento basadas en la capacidad de tener acceso a las personas con las habilidades adecuadas en el momento adecuado y luego ponerlas a trabajar de forma flexible para las que serán entrenados y recompensados. Pero si los gerentes intermedios terminan atrapados en procedimientos burocráticos y mentalidades de aplicación de reglas, las implementaciones fallarán. Por eso es tan importante obtener la aceptación de Recursos Humanos desde el principio del proceso, y es necesario para aumentar la escala cuando las pruebas piloto producen resultados prometedores.
3. La tecnología del talento debe adaptarse a las necesidades
Debido a que las herramientas impulsadas por Inteligencia Artificial como las plataformas de talento no son simplemente “conecta y funciona”, puede ser útil utilizar métodos como la creación rápida de prototipos, el sello distintivo de las metodologías ágiles.
Por ejemplo, una gran empresa industrial necesitaba una mejor manera de atraer a la gente a proyectos multifuncionales. La información sobre las habilidades y capacidades de las personas se dispersó a través de líneas comerciales aisladas. En lugar de intentar construir un sistema integral para identificar y unir a los empleados en todos los proyectos, la compañía puso a prueba la idea con solo unos pocos proyectos y un grupo de empleados cuidadosamente seleccionados. Comenzar en pequeño permitió un aprendizaje extremadamente rápido, una escala más amplia y usos más complejos del sistema.
Es necesario hacer modificaciones significativas para ajustarse a los requisitos específicos. En la mayoría de los casos, los datos necesarios para ejecutar los nuevos sistemas existían en diferentes formatos que residían en silos. Las empresas que carecían de experiencia con metodologías esbeltas tuvieron que ser capacitadas para operar como equipos ágiles a fin de definir un caso de uso específico para la tecnología. Esta curva de aprendizaje es a menudo la culpable de los procesos de implementación que toman mucho más tiempo de lo que los gerentes esperan.
4. Trabajar con nuevas tecnologías crea la necesidad de innovación adicional
Mucho se ha hablado de la escasez de ingenieros de inteligencia artificial, junto con el hecho de que los habituales, Amazon, Apple, Google y Facebook, se aprovechan rápidamente de los pocos que hay. Más allá de la exageración, muchas empresas están descubriendo que no pueden contratar el talento que necesitan (porque los mejores expertos prefieren ser agentes libres o que ya trabajan para competidores) y que las habilidades y capacidades que necesitan evolucionan rápidamente o se obtienen mejor externamente. Estas tendencias están impulsando un cambio estratégico de la adquisición de talento para acceder al talento en función de un contrato según sea necesario. Sin embargo, los obstáculos culturales para la dotación de personal externo pueden ser incluso más desafiantes que los tecnológicos.
Una organización con la que trabajó Harvard Business no tenía un buen mecanismo para priorizar el trabajo solicitado de sus servicios de consultoría interna compartida. Sus consultores altamente calificados respondían por orden de llegada y atendían más demandas de las que podían manejar. A menudo también eran las demandas equivocadas. Cuando el equipo no tenía las personas adecuadas para el trabajo, hacían todo lo posible para completarlo ellos mismos o lo abandonaban por completo. Un análisis reveló que una buena parte del trabajo podría realizarse mejor externamente por contratistas altamente calificados y, de hecho, el equipo podría aumentar drásticamente su capacidad de proporcionar valor en toda la organización si pudiera acceder a experiencia externa. Pero implementar el cambio fue un desafío porque los clientes internos de la unidad se sentían «más seguros» trabajando con empleados internos.
Una vez que una parte del sistema cambia significativamente, se ejerce presión para cambiar los procesos relacionados. Las empresas que han cambiado a formas de trabajo más ágiles también han descubierto que ya no pueden evaluar a las personas una o dos veces al año sobre su capacidad para alcanzar objetivos individuales; ahora necesitan observar el desempeño de las personas como miembros del equipo, de manera continua. Todo esto está impulsando un cambio de evaluaciones de desempeño anuales a sistemas que brindan retroalimentación de manera continua.
5. Los líderes deben fomentar una cultura de aprendizaje.
Un CTO con el que habló Harvard Business narró una historia sobre un proyecto de Inteligencia Artificial que «golpeó la pared» a pesar de una secuencia de luces verdes. «Fue sobre administrado», explicó. «Habíamos especificado detalles hacia el 2019». Como la realidad comenzó a divergir del plan, las personas a cargo de ejecutar los planes no se manifestaron y el proyecto se descarriló. Sin personas que sienten una «obligación de disentir», concluyó, es difícil innovar.
En todas las industrias y sectores, los profesionales y los académicos parecen estar de acuerdo en una cosa: pilotar con éxito las nuevas tecnologías requiere pasar de un enfoque tradicional de planificación e implementación a un enfoque de experimentar y aprender. Pero los enfoques de experimentar y aprender están, por definición, plagados de oportunidades para el fracaso, la vergüenza y las guerras territoriales. Sin el trabajo paralelo de la alta gerencia para cambiar la cultura corporativa hacia una mentalidad de aprendizaje, el cambio avanzará lentamente, si es que lo hace.
Cuando el CEO de Microsoft, Satya Nadella, se hizo cargo, vio que el miedo y la política corporativa eran las más grandes barreras para capturar el liderazgo en el área de la computación en la nube y las soluciones de movilidad. Creyente de la idea de Carol Dweck de una mentalidad de crecimiento: la creencia de que el talento es maleable y expandible con esfuerzo, práctica y aportes de otros, priorizó el cambio de una cultura de «saberlo todo» a una cultura de «aprender todo» para alcanzar objetivos comerciales. En la actualidad, Microsoft no solo se encuentra entre las principales empresas de computación en la nube, sino que la empresa también es «genial» de nuevo en la mente del mejor talento de ingeniería, factor vital que necesita Microsoft para competir.
Existe un gran temor sobre la velocidad y el alcance del cambio tecnológico, y tal vez lo sienten con mayor agudeza los sobrevivientes de despidos corporativos. El miedo no hace que las personas estén más abiertas a experimentar; más bien nos lleva a poner toda nuestra energía e ingenio para protegernos, y eso es letal para la innovación. Es por eso que la tarea crítica para los líderes en un mundo en el que las máquinas harán más y más de su trabajo de rutina es permitir un cambio, desde evaluar decisiones, conocer las respuestas hasta valorar la disidencia, haciendo buenas preguntas e iterando para aprender.
