13 señales de un empleado que está por renunciar

A pesar de un siglo de especulaciones por parte de gerentes y académicos, se sabe muy poco acerca de si ciertas señales o comportamientos exhibidos por los empleados pueden predecir si están a punto de renunciar.

Para ayudar a gerentes y compañías a identificar empleados en riesgo de dejar la empresa, Timothy M. Gardner y Peter W. Hom investigaron esta cuestión y descubrieron un conjunto de cambios de comportamiento exhibidos por los empleados, las cuales denominaron conductas previas al abandono. Estás son fuertes predictores de renuncia voluntaria en los 12 meses posteriores a la identificación de las conductas por parte de los gerentes. La investigación fue inspirada por un estudio realizado por los psicólogos evolutivos David Buss y Todd Shackelford que muestran que las parejas románticas exhiben señales que indican si están cometiendo alguna infidelidad. Una serie de estudios del psicólogo John Gottman respaldan esto, identificando cómo ciertas señales verbales y no verbales exhibidas por las parejas casadas durante interacciones breves grabadas en vídeo, pueden predecir su eventual divorcio.

Pero el contexto romántico no es el único lugar donde las señales se pueden presentar. Los jugadores de póquer exhiben ciertas “señales” que revelan el potencial de sus cartas, mientras que los jugadores de fútbol americano leen el comportamiento de sus rivales para decidir cómo actuarán en la jugada. La investigación también revela que los delincuentes se han vuelto expertos en la identificación de informantes o agentes encubiertos.

Para comprender cómo pueden ocurrir esto en el lugar de trabajo, primero se identificó un gran conjunto de cambios de conducta que muestran los empleados que señalan su futura renuncia. Pedimos a casi 100 gerentes que respondieran la siguiente pregunta: piense por un momento en los compañeros y subordinados que abandonaron voluntariamente su organización en los últimos dos años. ¿Cómo fue su comportamiento diferente en los meses previos a dejar la organización que podría haberle dicho que estaban por irse? También solicitamos a 100 empleados que describieran sus propios cambios de comportamiento antes de abandonar un trabajo. Estas investigaciones arrojaron más de 900 comportamientos previos a renunciar. Los encuestados informaron cambios de comportamiento relativamente extraños (por ejemplo, «dejaron de preocuparse por su apariencia personal», «se volvieron agresivos con otros empleados») y muchos otros más comunes (por ejemplo, «menos voluntad de ofrecerse como voluntario para proyectos especiales», «disminución de la asistencia»; en las reuniones del personal «).

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Para la fase siguiente de la investigación, se editó la lista de más de 900 comportamientos y se transformó en un cuestionario estructurado de 116 elementos. Luego se encuestó a tres muestras adicionales de gerentes sobre estos factores. El primer grupo de gerentes calificó con qué frecuencia los empleados que renunciaron anteriormente exhibieron estos comportamientos antes de abandonar la empresa. La mitad de los 116 comportamientos se eliminaron porque ocurrieron con poca frecuencia (por ejemplo, «Pidieron a compañeros de trabajo que contactaran con otras empresas»; «Exhibieron cambios repentinos y frecuentes en su estado de ánimo»). Posteriormente, con el nuevo set de elementos reducidos se encuestó a otro grupo de gerentes que calificaron con qué frecuencia sus subordinados actuales exhiben estas acciones. Luego, se analizaron estas clasificaciones y se aisló un grupo de 13 comportamientos altamente correlacionados que representan mejor que tan propensos eran los empleados hacia una renuncia voluntaria próxima. Finalmente, comprobamos dos veces este hallazgo pidiéndole a un nuevo grupo más de gerentes que describiera el comportamiento de sus empleados con la encuesta final de 13 comportamientos.

Las conductas previas a la renuncia que quedaron al final están a continuación:

1. Su productividad laboral disminuyó.
2. Actuaban menos como miembros de equipo.
3. Realizaban la cantidad mínima de trabajo con más frecuencia de lo habitual.
4. Estaban menos interesados en complacer a su gerente que de costumbre.
5. Estaban menos dispuestos a comprometerse con los objetivos a largo plazo.
6. Exhibieron un cambio negativo de actitud.
7. Exhibieron menos esfuerzo y motivación laboral de lo habitual.
8. Exhibieron menos enfoque de lo habitual en asuntos relacionados con el trabajo.
9. Expresaron insatisfacción con su trabajo con más frecuencia de lo habitual.
10. Expresaron insatisfacción con su supervisor con más frecuencia que de costumbre.
11. Se fueron temprano del trabajo con más frecuencia de lo habitual.
12. Perdieron el entusiasmo por la misión de la organización.
13. Mostraron menos interés en trabajar con clientes que de costumbre.

El resultado más interesante de esta segunda fase de la investigación fueron los comportamientos que no sobrevivieron al proceso de selección. Tenga en cuenta que los 13 comportamientos antes mencionados no incluyen «usar ropa más elegante para el trabajo», «dejar un currículum en la impresora» o «faltar al trabajo para las citas con el médico con más frecuencia que de costumbre». Estas y muchas conductas similares, rara vez se observaron o no se mantuvieron estadísticamente junto con los comportamientos principales que representan una predilección general para renunciar. Tales comportamientos pueden predecir una rotación de personal futura, pero no tan consistentemente como los 13 comportamientos principales de abandono a través de amplio rango de trabajos, industrias y geografías.

En el estudio final, se investigó con qué precisión los 13 comportamientos previos al abandono predijeron la renuncia voluntaria futura. En enero y febrero de 2014, se solicitó a una gran muestra de gerentes, todos de diferentes compañías, que utilizaran la encuesta de 13 comportamientos para describir los cambios de comportamiento recientes de un subordinado seleccionado al azar. Luego, 12 meses después, se volvió a contactar a los gerentes para ver si estos empleados todavía estaban empleados o si habían renunciado voluntariamente. Después de controlar estadísticamente los diversos atributos de los empleados que podrían predecir la renuncia futura (edad, antigüedad, educación, etc.), así como las expectativas personales de los gerentes sobres si el empleado renunciaría o no en los próximos 12 meses, la escala aún predijo la renuncia voluntaria. Cuanto más exhibía un empleado los 13 comportamientos previos a renunciar, más probabilidades tenía de dejar el trabajo.

Más específicamente, cuando calificaron a un empleado en función de cada comportamiento (donde 1 = totalmente en desacuerdo, 2 = en desacuerdo, 3 = ni de acuerdo ni en desacuerdo, 4 = de acuerdo, 5 = totalmente de acuerdo), aquellos con un puntaje promedio de 4.2 o superior tenían una probabilidad esperada de renunciar dos veces más que un empleado típico. Otros factores pueden afectar si alguien dejará una organización, por supuesto, pero un puntaje tan alto sugiere que el riesgo de renuncia es lo suficientemente alto como para poner atención.

La siguiente pregunta lógica es qué debe hacer cuando alguien que usted administra muestra estos comportamientos.

Para los gerentes, el consejo es centrarse en retener a los empleados estrella en el corto plazo. Por lo general, las organizaciones manejan un problema de rotación con intervenciones a gran escala para mejorar el compromiso a nivel departamental y la satisfacción del personal. Estas estrategias pueden funcionar, pero toman tiempo para diseñarse e implementarse. Pensar en términos del riesgo de rotación de empleados específicos le permite invertir su tiempo y recursos en aquellos empleados que crean el mayor valor y que en realidad corren el riesgo de irse.

Hay muchas maneras de invertir en empleados que teme que estén buscando aumentos de sueldo, promociones, proyectos especiales, etc. Una técnica es usar lo que se llama «entrevistas de retención». En lugar de realizar solo entrevistas de salida para saber qué causó que los buenos empleados renunciaran, realice entrevistas regulares con los empleados de alto rendimiento para saber qué los mantiene trabajando en su organización y qué podría cambiarse para evitar que se vayan.

También vale la pena señalar que los empleados que están a punto de irse suelen llevarse consigo a los clientes o información privilegiada. Y como la mayoría de nosotros sabe, una partida súbita puede dejar un vacío en las operaciones de la compañía creando un daño a largo plazo. Si bien es importante darse cuenta de que no hay garantía de que los empleados que exhiban las conductas previas a la renuncia definitivamente se irán, aquellos identificados como riesgos de irse deben ser monitoreados. Los planes de sucesión pueden evitar daños que surgen de renuncias inesperadas.

El principio básico de administrar la rotación es que todos finalmente se van. Pero el «cuándo» puede parecer un misterio. Si bien la investigación no debe considerarse como la única forma de identificar a un empleado que está a punto de renunciar, si apunta a un conjunto de conductas que, en conjunto, pueden proporcionar una pista. Entonces, la próxima vez que tenga una sospecha de si alguien está a punto de irse, sepa que puede tomar como referencia los indicadores correctos.