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El error más caro que un líder puede cometer


Error líder

Los sistemas tradicionales de administración del desempeño consumen una enorme cantidad de tiempo y dinero de una organización. Según varios estudios y estimaciones, el costo del tiempo perdido debido a las evaluaciones de desempeño tradicionales oscila entre $ 2.4 millones y $ 35 millones por año para empresas con 10,000 empleados.

Sin embargo, se ha descubierto que los procesos de evaluación de desempeño tradicionales realmente perjudican a las organizaciones en lugar de ayudar. Según Gallup Analytics, solo el 14% de los empleados está totalmente de acuerdo en que las evaluaciones de desempeño que reciben los inspiran a mejorar.

Para los líderes, esto no es solo una pregunta acerca de su gente: se trata de cómo desarrollar futuros gerentes y líderes.

No desarrollar futuros líderes es el error más caro que un líder puede cometer.

Teniendo esto en cuenta, Gallup analizó de manera exhaustiva el estado actual de la administración del desempeño, incluidas entrevistas con científicos, líderes, gerentes y meta-análisis que involucran cientos de estudios y el uso de su propia base de datos de más de 60 millones de empleados.

La investigación de Gallup sugiere que los mejores talentos de hoy en día no quieren un jefe, quieren un entrenador. La “evaluación del desempeño” debe transformarse en “desarrollo del desempeño”, un enfoque que se centra en los líderes en crecimiento, y no solo en mantener a los empleados responsables.

Los nuevos métodos de calificación o herramientas digitales deben basarse en esta nueva mentalidad de desarrollo y orientada al futuro.

Los análisis de Gallup sugieren que los líderes que desean desarrollar a sus gerentes en líderes exitosos deben enfocarse en tres cosas:

  1. Establecer expectativas
  2. Dar coaching constantemente
  3. Crear responsabilidad

Establecer expectativas

Según Gallup Analytics, solo el 50% de los empleados sabe claramente qué se espera de ellos en el trabajo. Y solo el 41% está totalmente de acuerdo en que su descripción de puesto de trabajo se alinea bien con el trabajo que realizan.

Aún más preocupante es que apenas el 26% de los empleados está totalmente de acuerdo en que su gerente es bueno para ayudarlos a establecer prioridades en el trabajo.

Para ser eficaces, los gerentes deben ser muy hábiles para establecer expectativas claras, colaborativas y alineadas. Eso significa que los gerentes deben involucrarse junto con sus empleados en el proceso de establecer expectativas.

Lo peor que puede tener es un empleado que dice “Sí”, pero no cree que se pueda lograr el objetivo. Cuando los empleados creen que un objetivo es inalcanzable, se desconectan. En el mejor de los casos, los objetivos deben de ser desafiantes pero alcanzables.

Durante una revisión de desempeño, los líderes y gerentes deben compartir las prioridades que les gustaría que los empleados logren. También deben permitir que los empleados expresen y compartan sus propios objetivos: qué van a lograr, cuándo se realizará y cómo se medirá el éxito.

Según Gallup Analytics, solo el 30% de los empleados concuerda con el hecho de que su jefe los involucra en el proceso de establecer sus objetivos en el trabajo. Estos tienen 3.6 veces más probabilidades de estar comprometidos con su trabajo y la organización.

Cuando se incluye a gerentes y empleados en el establecimiento de metas, es más probable que participen, que sus objetivos sean más justos y estén más motivados para alcanzar esos objetivos.

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Dar coaching constantemente

El empleado promedio de hoy recibe retroalimentación mínima de parte de su jefe.

Según Gallup, el 28% de los empleados dice que recibe retroalimentación algunas veces al año, mientras que el 19% dice que recibe retroalimentación una vez al año o menos.

Esto significa que no existe retroalimentación significativa y continua para casi la mitad de los empleados.

La solución es tener conversaciones de rendimiento frecuentes, centradas y orientadas al futuro.

Como mínimo, los líderes deben proporcionar retroalimentación significativa a sus subordinados directos cada semana y proporcionar entrenamiento sustancial cada mes. Los objetivos mutuamente acordados forman la base de estas conversaciones de coaching continuas.

Las conversaciones brindan la oportunidad de ajustar las metas a medida que cambia el mercado y la empresa, en lugar de retrasar los ajustes hasta las revisiones formales del progreso, cuando a menudo es demasiado tarde. También brindan la oportunidad de generar confianza en tiempos de crisis.

En situaciones de crisis debe darle algo a su gente para que trabaje duro, porque tendrán que trabajar aún más para sacarlo del pozo.

Durante las conversaciones regulares, se deben abordar los problemas negativos y se debe reconocer y elogiar el éxito. Las conversaciones frecuentes y honestas no solo mantienen a los empleados y gerentes responsables, sino que también mejoran la percepción de justicia e imparcialidad.

Si la retroalimentación solo ocurre durante una evaluación anual, los empleados y los gerentes no tienen la oportunidad de corregir los errores y aprender.

Además, cuando se tienen conversaciones de rendimiento continuas, las revisiones anuales no tienen sorpresas.

Un entrenador debe entender las fortalezas y debilidades de su equipo y posicionar a cada persona para que cada puedan alcanzar su máximo potencial para lograr el bien mayor.

Los líderes que confían en sus empleados con autonomía crean líderes confiables que se sienten con poder para tomar decisiones.

Crear responsabilidad

Dado que la administración tradicional ha sido percibida más como “jefe” que como “coach”, se puede suponer que los gerentes han sido eficaces para delegar y responsabilizar a los empleados. Pero menos de la mitad de los empleados (40%) concuerda en que su jefe los responsabiliza por sus objetivos de rendimiento.

Para ser significativa, la rendición de cuentas debe ser justa, precisa, de desarrollo y estar orientada a los logros.

Cuando las personas piensan en la rendición de cuentas, casi siempre es en sentido negativo. Las evaluaciones de rendimiento suelen tener el aura de juicio con un enfoque particular en la solución de problemas.

Una evaluación orientada a los logros replantea la conversación sobre el rendimiento futuro, la mejora continua y el reconocimiento de un trabajo excelente.

De manera similar, las conversaciones de desarrollo se enfocan en identificar talentos naturales y hacerlos crecer en fortalezas.

Un beneficio adicional de una mentalidad de coaching es que recuerda que se está preparando a la gente para otra cosa.

Asesorar a otros para que se conviertan en la mejor versión de sí mismos da significado al trabajo que finalmente se traduce en un desempeño superior y un liderazgo exitoso en el futuro.

De la satisfacción a la propiedad

El objetivo final de la reingeniería de la administración del desempeño para sus gerentes es llevar el desempeño de los empleados a niveles cada vez más altos de excelencia, para que puedan liderar a su organización en las próximas décadas.

En la práctica, esta es la diferencia entre “satisfacer” a los empleados y construir una cultura de “propiedad”. Cuando se invita a los empleados a hacerse cargo de sus propias evaluaciones y objetivos, y cuando sienten que su jefe realmente se preocupa por ellos y por su desempeño, se obtienen resultados de alto rendimiento.

Como dijo Charles Schwab, “Aún no encuentro al hombre [o la mujer], sin importar cuál sea su situación, que no haga un mejor trabajo bajo el espíritu de aprobación que bajo el espíritu de la crítica”.

El desarrollo significativo del desempeño no solo es esencial para retener el talento de clase mundial, también es imperativo para las organizaciones que buscan transmitir su legado a la próxima generación.

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