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4 cosas que no conocías acerca de los empleados de alto potencial


Aunque los psicólogos han evaluado el potencial humano por más de un siglo, para el área de recursos humanos el tema de la detección de empleados de alto potencial se ha convertido recientemente en algo similar a una obsesión. Aunque las definiciones de potencial pueden variar, generalmente incluyen la probabilidad y factibilidad de que la persona realice una contribución sustancial para la organización en el futuro. Por lo tanto, una persona de alto potencial es alguien que probablemente se convierta en un jugador clave en el futuro, lo que significa que son dignos de un trato especial,  de un plan de desarrollo y de iniciativas de retención. Identificar a alguien como un empleado de alto potencial es hacer una fuerte apuesta en su futuro o esperar de ellos un muy brillante futuro.

Es importante estar al tanto de que no importa qué tan efectivos sean los actuales empleados clave en este momento, no estarán en la organización para siempre, así que el tener empleados de alto potencial en la organización asegurará una transición de talento de largo plazo y un plan de sucesión sano. La alternativa sería reemplazar a los mejores empleados con candidatos externos, los cuales tienden a ser más caros y tienen menor probabilidad de éxito:  aún y cuando se contrate a personas con las habilidades correctas. Estas comúnmente fallan en adaptarse a una nueva cultura por incompatibilidad de valores o de estilo. Cuesta una pequeña fortuna reemplazar a personal clave.

Así que, qué tan bien están ejecutando las compañías sus programas para su personal de alto potencial?  No muy bien, la verdad. Un reciente estudio realizado por Corporate Research Forum, reveló que el 53% de las organizaciones no están satisfechas con sus programas para personal de alto potencial.  Dado el hecho de que las auto-evaluaciones normalmente son más optimistas de lo que deberían ser y que se tiene la expectativa de que las empresas que participaron en el estudio (empresas globales top) tienen las más sofisticadas prácticas de administración del talento, es justo interpretar esta estimación como un reflejo indulgente de la eficacia real de estos programas. De hecho el mismo reporte encontró que para un 73% de estas empresas el método más común para identificar personal de alto potencial era un simple método de calificación y nominación realizado por el jefe directo de la persona. Si las organizaciones líderes en el mundo se basan en evaluaciones subjetivas, muchas veces políticamente contaminadas, para identificar a las futuras estrellas seguramente hay una gran área de oportunidad para mejorar esto.

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Aunado a todo esto, existen 4 errores comunes que las organizaciones tienden a cometer en sus programas para personal de alto potencial:

  1. Confundir desempeño con potencial.
  2. No diferenciar la emergencia con la efectividad.
  3. Desvalorizar la importancia del desarrollo.
  4. Ignorar el lado oscuro de la personalidad.

Desempeño no es potencial.

Una de las principales razones por las cuales los programas para personal de alto potencial fallan es que se enfocan demasiado, en ocasiones exclusivamente, en el desempeño. Esto es problemático por dos razones. Primero, las organizaciones no son muy buenas a la hora de medir desempeño (Una vez que se elimina la parte subjetiva quedan muy pocas métricas confiables).  Segundo, aún y cuando midan el desempeño de manera correcta muchos de los empleados de alto desempeño fallarán al momento de desempeñarse en el siguiente nivel. Cuando se tiene que hacer la transición entre ser contribuidor individual a ser gerente, o de gerente a líder, las cualidades o competencias pivote que permiten lograr el alto desempeño cambian. Aparte, muchos individuos que son buenos a la hora de las contribuciones individuales ni siquiera están interesados en puestos gerenciales o en liderar a otros, prefiriendo mejor enfocarse en la solución de problemas independientes o en ser un jugador más del equipo. El resultado es un sistema paradójico que elimina personal de un trabajo en el que son buenos y los posiciona en un rol el cual no están dispuestos a realizar o no son buenos para hacerlo. En resumen, el desempeño es lo que uno hace y el potencial es lo que uno podría hacer. El ser bueno en X no implica el potencial de ser bueno en Y, cuando X y Y son muy diferentes. Por lo que si yo quisiera predecir tu factibilidad de hacer Y de manera correcta, la clave es evaluar los determinantes de Y en lugar de tus históricos de desempeño en X. Por supuesto que existen personas que se desempeñan bien en todos los niveles pero hay tan pocos que sería imposible cubrir todas las posiciones con ellos.

Emerger vs efectividad

Más del 90% de los programas para empleados de alto potencial se enfocan en el potencial de liderazgo. Esto tiene sentido ya que los líderes controlan una cantidad desproporcionada de recursos, establecen decisiones estratégicas y crean cultura y compromiso en sus organizaciones. Sin embargo, una cosa es emerger como líder y otra cosa es ser efectivo. De hecho, los atributos claves que contribuyeron para que el supuesto líder emergiera no sólo son irrelevantes cuando se trata de efectividad, sino que son perjudiciales. Por ejemplo, la autopromoción, las habilidades políticas y las habilidades de networking jugarán un papel importante en lograr que las personas sean candidatos a posiciones de liderazgo. Es por eso que muchos líderes son carismáticos y confiados, incluso hasta narcisistas. Sin embargo, para poder liderar de manera efectiva se necesita de buen criterio, empatía, autoconciencia y todas estas cualidades raramente son encontradas en individuos que se centran en sí mismos y que están obsesionados con escalar en la jerarquía de la organización. El resultado es que muchos empleados que fueron designados como personal de alto potencial terminan siendo falsos potenciales mientras que individuos que poseen las características clave que son necesarias para liderar de manera excepcional terminan debajo del radar sin ser descubiertos.

El desarrollo es universal

Las organizaciones invierten más dinero en el desarrollo de su personal que en el proceso de selección. Más que nada porque no realizan el proceso de selección de manera correcta. En efecto, cuando la selección falla siempre existe la posibilidad de entrenar y desarrollar a la persona.  Habiendo dicho esto, aún y cuando se identifique y reclute al personal correcto y se mida efectivamente su potencial, siempre hay espacio para su desarrollo. De hecho, poseer potencial significa tener una ventaja para lograr altos niveles de desempeño en el futuro, siempre y cuando el potencial sea nutrido y aprovechado. Es importante considerar que los predictores clave de la efectividad en liderazgo (IQ, EQ, ambición y altruismo) son observables desde una temprana edad. De hecho las primeras manifestaciones de temperamento durante la infancia predecirán estas competencias con un alto grado de precisión. Aún así, no significa que podamos olvidarnos acerca de desarrollarlos.  Por el contrario, es por el hecho de que poseen éstas cualidades que se beneficiarán aún más del entrenamiento y del desarrollo. Aunado a esto, también es importante reconocer que no importa qué tan talentoso y prometedor parezca su personal de alto desempeño, siempre tendrán algunas características menos deseables y disruptivas.

El lado oscuro

Cómo lo predice el famoso principio de pareto,  20% de los individuos en una organización representan el 80% de los resultados colectivos (i.e. desempeño, utilidad,  ganancias). También es cierto que el 20% de los individuos en una organización tienden a causar el 80% de los problemas. Y estos comúnmente son las mismas personas! Es así como aquellos pocos que son vitales para la organización generalmente son aquellos con los que hay que lidiar. Personas de alto mantenimiento con complejo de diva que están conscientes de su valor y por lo tanto son difíciles de manejar. De hecho, muchos líderes brillantes tienen claros problemas con la autoridad, así que comúnmente son indomables e insubordinados, particularmente cuando tienen un perfil emprendedor. Sin importar cuán brillante es el lado positivo de una persona siempre coexistirá con algunas tendencias no deseables y mal adaptadas (el lado oscuro de la personalidad). Cuando las intervenciones de recursos humanos se enfocan sólo en las fortalezas, con la intención de aumentar las cualidades positivas que los individuos ya muestran, es probable que dejen sin control sus tendencias de descarrilamiento, creando problemas para ellos y para otros. De hecho, las fortalezas sobreutilizadas tienden a convertirse en debilidades.

Créditos a: Forbes

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