El principal problema de los sistemas tradicionales de evaluación de desempeño es que tienden a enfocarse en el pasado. Es voltear al espejo retrovisor en lugar de al parabrisas con miras a un futuro brillante. Estudios e investigaciones han demostrado que esto se transforma en resultados negativos más del 30% de las veces y aparte puede lastimar la autoestima de las personas.
Otro factor a considerar es que los empleados notan que los gerentes, supervisores y/o directivos traen consigo un sesgo en sus criterios a la hora de medir el desempeño. Existen estudios que muestran que los colegas traen consigo una percepción mucho más precisa en comparación con la del gerente o supervisor.
Dadas estas razones, en varias de las ocasiones el desempeño no mejora y el proceso completo necesitó de mucho esfuerzo y de mucho tiempo por parte de los involucrados, así como de una fuerte carga emocional.
Debido a estos problemas, las organizaciones están experimentando con una serie de “arreglos” a los sistemas de evaluación de desempeño. Algunas han eliminado todas las reglas y dejan que los empleados se auto administren. Sólo recomiendan retroalimentación positiva y eliminan los procesos de evaluación formal. Otras empresas han tomado el extremo opuesto, con planes tetramestrales detallados y reportes frecuentes de actividades y resultados. Hay otras empresas que han intentado diferentes técnicas para evaluar, preguntando acerca si consideraban que la persona en cuestión debería ser un miembro permanente del equipo o si debería recibir un gran bono.
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La realidad de las cosas es que cuando un sistema de administración se realiza de manera adecuada hay resultados positivos. Cuando no existe siquiera un sistema, la retroalimentación entre líderes y empleados es menos frecuente o incluso inexistente. Las organizaciones necesitan sistemas que establezcan objetivos y definan planes de trabajo y las compensaciones requieren fundamento poder administrarse.
Adicionalmente, la evaluación periódica provee protección legal para la empresa en casos de terminación de contrato o demociones de puesto. Aún más importante, los empleados quieren retroalimentación con respecto a su desempeño y necesitan saber cómo pueden mejorar su desempeño y avanzar en su plan de carrera.
Cada organización necesita encontrar un balance puesto que la administración del desempeño es necesaria y al mismo tiempo necesita cambiar.
Construyendo un sistema de administración del desempeño exitoso
Los siguientes son algunos elementos que debe de tener un sistema de administración del desempeño exitoso:
- El sistema debe ser preciso y justo. Un gerente no siempre ve el desempeño de su gente de manera precisa o comprensiva. Únicamente al recabar e incluir múltiples perspectivas el sistema será justo y preciso. El desempeño individual es siempre una combinación de las habilidades y capacidades de un individuo puestas en el contexto de un trabajo. Algunos trabajos son fáciles y algunos otros son difíciles.
- El sistema debe de ser eficiente. En algunos casos, los sistemas pueden necesitar una gran cantidad de tiempo para implementarse. Esto termina disminuyendo el desempeño en lugar de incrementarlo. El sistema debe de ser más que un proceso de palomear casillas o un enorme papeleo. En pocas palabras, debe mejorar el desempeño de los empleados.
- El sistema deberá de incrementar el desempeño, no sólo medir contra los límites inferiores. Las prácticas tradicionales de administración de desempeño se han enfocado en asegurar que los empleados reunieran las expectativas mínimas de desempeño en lugar de buscar su potencial. Un sistema efectivo debe enlazar claramente el desempeño individual a los objetivos estratégicos de la empresa y las iniciativas actuales. Debe de enfatizar una cultura de responsabilidad, que va más allá de hacer que la gente se sienta meramente responsable.
- Las decisiones sobre compensaciones deben de ser un subproducto de la administración del desempeño. Las decisiones sobre compensaciones no deben de ser la razón principal para la existencia del sistema. Podríamos argumentar que la realidad es que la gran masa de incrementos de sueldo está ligada a los cambios en los costos de vida diaria de los empleados de manera general. La diferencia de incrementos de la mayoría de las personas en la mitad de la curva normalizada es minúscula. Algunos pocos empleados con bajo rendimiento obtendrán incrementos mínimos o quizás ninguno. En el otro extremo, algunos pocos con alto rendimiento recibirán grandes compensaciones. Las organizaciones están comenzando a entender que muchos grupos de personas dentro de la empresa no están distribuidos correctamente en la curva normalizada.
- El sistema deberá de usar múltiples fuentes de información. Todo sistema deberá de utilizar alguna forma de retroalimentación múltiple. Los gerentes que dependen únicamente de su propia percepción sobre el desempeño de sus empleados introducirán un factor de sesgo en el proceso. El gerente deberá de recolectar información de otras fuentes, al menos de manera informal. Cuando el punto de vista de un gerente esta enriquecido con el punto de vista de dos homólogos y dos subordinados de la persona en cuestión, el sesgo es eliminado, permitiendo que el sistema evalúe el desempeño de una manera mucho más precisa.
- El proceso debe de incluir el desarrollo formal de habilidades de coaching. El elemento en común en la gran mayoría de los sistemas de administración de desempeño son las frecuentes conversaciones de coaching. Sin embargo, proveer coaching y proveer retroalimentación a otros son habilidades que no siempre vienen de manera natural a todos. Las buenas noticias son que los gerentes pueden adquirir estas habilidades a través de métodos formales de entrenamiento y aprendizaje. Algunos de estos métodos son:
- Aclarar los resultados esperados por medio de las conversaciones de coaching.
- Comprender los pasos específicos requeridos para poner en marcha el plan de acción.
- Observar a otros proveer coaching. Nada se compara a ver a alguien hacerlo correctamente.
- Practicar las habilidades hasta que se adquiera confianza y habilidad para usarla en situaciones reales.
En resumen, la administración de desempeño debe de ser remodelada y no tirada por la borda. Debe de contener nuevos procesos que tomen ventaja de percepciones más allá de jefes directos únicamente y debe de enfatizar el futuro más que el pasado. El sistema debe de explorar los límites superiores de desempeño en lugar de medir conforme a los límites inferiores.
Para que sea exitoso el remodelamiento debe preservar los elementos positivos de sistemas pasados, eliminar los principales problemas de los procesos actuales y lograr las metas desde un enfoque más moderno y efectivo para lograr los objetivos de administración del desempeño.
Fuente: Forbes
