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Cómo los mejores gerentes identifican y desarrollan el talento


Gerente

Los buenos gerentes suelen ser expertos en sus áreas con un sólido historial de desempeño y un interés en estar a cargo. Sin embargo, para liderar efectivamente necesitan desarrollar otra habilidad, una que a menudo se pasa por alto: la gestión del talento.

La capacidad de ver el talento antes de que otros (interna y externamente), desbloquear el potencial humano y encontrar no solo al mejor empleado para cada rol, sino también el mejor rol para cada empleado es crucial para dirigir un equipo de primer nivel. En resumen, los buenos gerentes también son excelentes agentes de talento.

Pero convertirse en un agente de talento excelente no siempre es fácil. Exige que, como líderes, sean más abiertos y desechen tácticas de contratación obsoletas, aún y cuando sean populares. Demasiados buscan talento en los mismos lugares antiguos (e incorrectos), o siguen la tendencia popular de pensar que el “mejor empleado” es el que “mejor se ajusta a la cultura”. Estos enfoques debilitan los esfuerzos para impulsar la diversidad (demográfica y cognitiva) y finalmente obstaculizan la creatividad y la innovación.

Si bien no hay una “mejor” forma de contratar a los mejores talentos, ciertamente existen mejores enfoques que aquellos en los que se han confiado en el pasado. Después de analizar cuidadosamente el desempeño de lo que hace a un jefe competente e incompetente, Harvard Business Review ha esbozado siete recomendaciones basadas en ciencia para ayudar a actualizar las tácticas de contratación y desarrollar las habilidades de gestión del talento en el camino.

1) Pensar en el futuro.

Curiosamente, a los posibles empleados a menudo se les pregunta durante las entrevistas de trabajo cuáles son sus aspiraciones profesionales a cinco años o dónde se ven en cinco años; sin embargo, pocos gerentes se preguntan cuál es su estrategia de talento de cinco años. La mayoría de los líderes saben qué tipo de talento están buscando en este momento, pero muchos menos piensan en el futuro para determinar si su nuevo empleado tiene o no habilidades que se alinean con su estrategia a largo plazo. Si sabe a dónde quiere ir, concentre sus esfuerzos en contratar a alguien con las habilidades, capacidades y experiencia que necesitará para avanzar. No asuma que todos los que tiene hoy se quedarán. Debe jugar simultáneamente el juego de largo plazo mientras ejecuta sus objetivos a corto plazo.

2) Centrarse en las características correctas.

Los dos errores más grandes que cometen los gerentes cuando evalúan las habilidades y el talento de otras personas son: enfocarse demasiado en su desempeño anterior (incluso cuando carecen de métricas confiables) y sobrevalorar la importancia de su currículum, habilidades duras y experiencia técnica. El Foro Económico Mundial predice que el 65% de los empleos de hoy ya no existirán en 15 años. Esto significa que los líderes no pueden poner demasiado énfasis en los planes de estudio actuales, que están diseñados principalmente para preparar a las personas para trabajos presentes, en lugar de futuros. Si bien es posible que no podamos adivinar cuáles serán esos trabajos, está claro que las personas estarán más equipadas para hacerlos si tienen ciertas habilidades blandas, como inteligencia emocional, iniciativa y capacidad de aprendizaje. Estos son los rasgos fundamentales que determinan la adquisición de nuevas habilidades y conocimientos. Además, es probable que estos aspectos fundamentales del talento se vuelvan aún más importantes con el surgimiento de la Inteligencia Artificial.

3) No buscar fuera cuando pueda encontrar dentro.

Las empresas a menudo contratan externamente cuando pueden obtener mejor talento de manera interna. Las investigaciones muestran que las contrataciones que son externas tardan más en adaptarse y tienen tasas más altas de salida, tanto voluntarias como involuntarias. Sin embargo, generalmente se les paga más que a los candidatos internos. Por eso es valioso buscar talento internamente antes de buscar fuera. Las contrataciones internas tienden a tener niveles más altos de adaptación y de éxito en comparación con las contrataciones externas, sobre todo porque están en mejores condiciones para comprender la cultura y navegar la política de la organización. De igual manera tienen más probabilidades de ser leales y comprometidos con su empresa. Además, la promoción de candidatos internos aumenta el compromiso de otros empleados.

4) Pensar de manera inclusiva.

La mayoría de los gerentes tienden a contratar personas que les recuerdan a sí mismos. Esta tendencia perjudica la diversidad e inhibe el desempeño del equipo. Cuando se contrata a personas como el mismo gerente, se reduce la probabilidad de crear equipos con habilidades complementarias, con perfiles diferentes e incluso opuestos. La única forma de pensar sobre el talento de manera inclusiva es aceptar a las personas que son diferentes. Es recomendable que vaya un paso más allá y reconozca a las personas que desafían las normas tradicionales. El motor del progreso es el cambio, y es poco probable que ocurra un cambio si solo se contrata a personas que perpetúan el status quo. Todos sabemos que las empresas con una cartera de talentos diversos tienden a tener mejores resultados financieros.

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5) Basarse en datos.

Todos los humanos, incluidos los gerentes, toman malas decisiones de vez en cuando. Pero muy pocos están interesados ​​en reconocerlo, por lo que los prejuicios de contratación a menudo son generalizados. De hecho, la investigación de Harvard Business Review muestra que los gerentes prefieren inflar las calificaciones de desempeño que admitir que contrataron a la persona equivocada. Aquellos en posiciones de poder, por lo tanto, deben ser más autocríticos y evaluar los resultados de sus decisiones. Por ejemplo, cuando se contrata a alguien, describir claramente los objetivos de desempeño para que otros puedan evaluar fácilmente y conocer si la visión de desempeño se alinea con lo que otros piensan y ven. Del mismo modo, antes de nominar a alguien como un empleado de alto potencial, armarse con datos sólidos y evidencia para garantizar que la decisión sea justa y sensata, incluso si el futuro demuestra que estaban equivocados. La identificación del talento es un proceso continuo de prueba y error, y el objetivo no es hacerlo bien, sino encontrar mejores formas de equivocarse.

6) Pensar en plural en lugar de en singular.

Vivimos en un mundo que a menudo glorifica el individualismo y lamenta la colectividad. Sin embargo, casi todo lo valioso que se haya producido es el resultado de un esfuerzo humano colectivo: personas con diferentes orígenes que se unen para convertir sus talentos únicos en una sinergia de alto rendimiento. Por lo tanto, cuando se piense en la cartera de talentos, hay que concentrarse menos en las personas y más en la configuración del equipo: ¿las personas trabajarán bien juntas?, ¿es probable que se complementen entre sí? ¿sus roles funcionales y psicológicos se alinearán con lo que el equipo necesita? En los grandes equipos, cada individuo es como un órgano indispensable encargado de ejecutar una función específica, haciendo que cada parte sea diferente de las demás, y que el sistema sea mayor que la suma de sus unidades. Los agentes de talento saben que para que los equipos tengan éxito, las personas que los integran deben adoptar una actitud de “nosotros antes que yo”.

7) Mejorar a las personas.

Los buenos gerentes reconocen el potencial donde otros no lo hacen, y también lo hacen los grandes agentes de talento. No importa cuán hábiles puedan ser sus empleados, siguen necesitando ayuda para crecer de nuevas maneras. No importa cuánto esté luchando un empleado, su gerente es responsable de intentar ayudarlo a encontrar un equilibrio.

Como señalaron recientemente las profesoras Herminia Ibarra y Anne Scoular: “El papel del gerente se está convirtiendo en el de un entrenador”. Esto significa dominar el arte de dar retroalimentación crítica, incluida la capacidad de tener conversaciones difíciles y abordar el bajo rendimiento. También significa predecir sus futuras necesidades de talento para que pueda adelantarse a la demanda y que las personas de su equipo sigan siendo activos relevantes y valiosos en los años venideros. Como muestra la investigación de ManpowerGroup, que encuesta a casi 40,000 organizaciones en 43 países, casi uno de cada dos empleadores reporta que simplemente no pueden encontrar las habilidades que necesitan, lo que sugiere que sus estrategias de planificación de talento no son lo suficientemente efectivas.

En resumen, ser un gran gerente se trata, en gran parte, de ser un experto en cuestiones de talento. Afortunadamente, existe una ciencia bien establecida de gestión del talento, basada en décadas de investigación industrial-organizacional y de gestión. Pero a menos que sepa cómo aplicarlo, esta ciencia es inútil. La parte más importante de este proceso es nunca dejar de pensar en el potencial y el talento de sus empleados. Es probable que ningún otro factor marque una gran diferencia cuando se trata de construir un equipo de alto rendimiento.

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