Miedo. Ansiedad. Estrés. Enfado. No son exactamente las emociones que quisiéramos generar en nuestros empleados, ¿verdad?
Desafortunadamente, esas son las emociones que muchas personas sienten cuando es hora de discutir sobre sus métricas de desempeño. Los empleados le temen a la idea de que su gerente los reduzca a un número. Un número que puede ser preciso e importante pero que no refleja con precisión todo lo que aportan.
Y no importa que tan sutil se haga, la gente se pone a la defensiva e incluso se puede desmotivar.
¿Por qué?
«El simple acto de medir comunica desconfianza, poder, control y deshumanización».
Esto es correcto y equívoco a la vez.
Es correcto por que puede ser deshumanizador. Los gerentes, intencionalmente o no, terminan usando métodos de medición de manera negativa en un intento por motivar a las personas. Sin embargo, no funciona. En cambio, los hace temerosos, estresados, ansiosos y enojados; los hace sentir como si nunca fueran lo suficientemente buenos.
Es equívoco porque el medir en sí no demanda estos efectos. Y aparte los empleados si quieren métricas.
El proceso de medir es un pilar positivo para el desarrollo de los empleados, haciéndolos responsables y otorgándoles un reconocimiento positivo y específico: tres objetivos que, según el documento de Rehabilitación de la Gestión del Desempeño de Gallup, los empleados dicen que necesitan de parte de su gerente y su organización.
Medir también es clave para ayudar a sus empleados a convertirse en estrellas, de hecho es la clave para ayudarlo a crearlos.
De acuerdo con la investigación de Gallup, los empleados que están totalmente de acuerdo en que su gerente los responsabilice por su desempeño son 2.5 veces más propensos estar comprometidos. Y aquellos empleados que se sienten adecuadamente reconocidos tienen la mitad de las probabilidades de renunciar en comparación con los que no.
Medir de manera correcta es motivador.
Medir de manera incorrecta aleja la mentalidad de sus empleados sobre mejorar su desempeño y los hace cuestionarse si usted, su gerente, es confiable y está calificado para juzgar su desempeño.
Sabemos que es tentador pensar que no está cometiendo los errores típicos que resultan en empleados ansiosos y que sus procesos de medición deben ser correctos si sus intenciones son. Pero hay dos signos claros de que no es así:
1. Solo 3 de cada 10 empleados están totalmente de acuerdo en que en los últimos siete días han recibido reconocimiento por hacer un buen trabajo.
2. Solo 1 de cada 5 empleados está totalmente de acuerdo en que su desempeño se administra de manera que los motiva a realizar un trabajo sobresaliente.
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Si usted mide para motivar, no para controlar, no debería tener problemas para dar un reconocimiento significativo y específico de manera regular.
No hay manera de evitarlo. Necesitamos medir el rendimiento. Pero necesitamos métricas justas que realmente capturen a la persona, no solo el resultado.
Necesitamos formas de utilizar la medición para motivar positivamente, no para causar paros cardiacos.
Entonces, ¿cómo sabe si sus procesos de medición están motivando a sus empleados o los está volviendo locos? Aquí hay seis preguntas para hacerse:
1. ¿Mides todo? Esperamos que no. La tecnología actual, el énfasis en la administración esbelta y otros enfoques de rendimiento sistemáticos brindan la capacidad de proporcionar métricas en todo tipo de mediciones. Pero es importante no caer en la trampa de asumir que solo porque puedas medir algo significa que deberías de medirlo.
2. ¿Pueden sus empleados influir directamente en el trabajo que está midiendo? Si los empleados no pueden conectar las métricas de rendimiento con acciones concretas que pueden tomar para mejorar, entonces elimine las métricas. Los empleados no aceptarán que una métrica sea justa si no creen que puedan influir en ella. Permitir que los empleados participen en el establecimiento de metas es una excelente manera de darles un poco de control y propiedad de sus resultados.
3. ¿Lo que mide se enfoca en las habilidades y contribuciones del individuo? Puede vender más fácilmente una iniciativa de medición si se alinea con las fortalezas de sus empleados. Tenga en cuenta las capacidades, responsabilidades, experiencia, y aspiraciones únicas de cada miembro del equipo: una talla no se ajusta a todas.
4. ¿Sus discusiones sobre métricas están enfocadas en el futuro y orientadas al crecimiento? Los gerentes deben ser conscientes de que los empleados no pueden cambiar el pasado, por lo que centrarse en las experiencias pasadas no es productivo sin discutir un camino claro hacia adelante. Una mentalidad de «mirar hacia atrás para que podamos sobresalir avanzando» es importante porque permite tanto la crítica constructiva como el estímulo.
5. ¿Las métricas aparecen frecuentemente en sus discusiones? Las métricas de desempeño tienden a sentirse injustas porque generalmente se discuten solo una vez al año. Mucho puede cambiar a lo largo de un año, incluso en unos pocos meses: nuevas tareas o proyectos aparecen, o la vida familiar de una persona puede requerir más atención durante una temporada.
Tocar las métricas con mayor frecuencia reduce el miedo, permite a los gerentes centrarse en los logros recientes e introduce correcciones de rendimiento necesarias antes de que los problemas se vuelvan inmanejables.
6. ¿Sus medidas cuentan una historia? ¿Los números que está recopilando tienen una narrativa que la acompañe? Dos personas pueden producir los mismos resultados según las métricas de rendimiento clave, pero pueden tener diferentes situaciones contextuales, tener un impacto diferente en sus colegas o tener un valor diferente para los clientes internos o externos.
La discusión sobre las métricas y los objetivos de sus empleados significa igual o más que los números reales. Por lo tanto, enfóquese en los números que mejoran, mirando qué significa la mejora de los números.
Motive a su equipo para lograr grandes cosas a través de la medición.
Reflexionar sobre las seis preguntas anteriores le permitirá afectar en gran medida los encuentros emocionales que su gente tiene con sus mediciones. Esto no quiere decir que encontrará una manera para que todos puedan «estar a la altura» y ser una estrella en su rol; es posible que algunos no lo sean.
Pero si tiene en cuenta a persona de manera completa e integral, ya sea que las mediciones resulten bien o no, ambos se sentirán satisfechos con el resultado. Y tal vez en el camino encuentre otro rol donde pueda sobresalir una persona que antes fallaba.
Medir de manera correcta puede reducir las emociones negativas de sus empleados.
Pero aún más importante, puede ayudarlo a crear todo un equipo de estrellas: personas que están motivadas para lograr grandes cosas, y no solo que mejoren un poco por el simple hecho de mejorar.
