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evaluación de desempeño

¿Porqué la mayoría de las evaluaciones de desempeño están sesgadas y cómo arreglarlas?


Sesgo

Para muchas empresas, la temporada de evaluaciones del desempeño comienza con el nuevo año. Aunque cada organización se basa en un proceso de evaluación diferente, la mayoría sigue un patrón predecible: primero, los empleados reportan sus logros y lo que necesitan mejorar. Luego, los gerentes evalúan su trabajo, ofrecen retroalimentación y califican el desempeño en una escala de qué tan bien cumplieron con las expectativas.

Detrás de este proceso está la creencia de que al reflexionar sobre el desempeño de las personas y codificarlo en un formulario de evaluación, podremos evaluar sus méritos de manera objetiva, repartir recompensas de manera justa y ofrecer retroalimentación útil para ayudarles a desarrollarse el próximo año. Pero mientras nos esforzamos por ser lo más meritocráticos posible, nuestras evaluaciones son imperfectas y con demasiada frecuencia están sesgadas.

Por muy inofensiva que pueda parecer la forma típica, la investigación realizada por Harvard Business Review (HBR) ha encontrado que a menudo permite que nuestros sesgos implícitos se introduzcan. El problema son los llamados “campos abiertos”. La mayoría de las formas que se utilizan en la evaluación hacen preguntas generales a los gerentes sobre sus empleados, por ejemplo, “Describa las formas en las que el desempeño del empleado cumplió con sus expectativas” o “¿Cuáles son sus logros significativos?” y ofrece un espacio en blanco o un cuadro abierto que los gerentes pueden llenar con evaluaciones, consejos y críticas según lo consideren adecuado.

La ambigüedad de estas preguntas es por diseño: son generales y abiertas precisamente porque deben aplicarse a todos los miembros de la organización, independientemente de su nivel o función. Por lo tanto, cuando el formulario dice “Describa las formas en que el desempeño del empleado cumplió con sus expectativas”, se espera que los gerentes recuerden o determinen por su cuenta cuáles eran las expectativas específicas para ese empleado en particular.

El problema es que cuando el contexto y los criterios para realizar evaluaciones son ambiguos, el sesgo es más frecuente. Como muchos estudios han demostrado, sin estructura, es más probable que las personas se guíen por elementos como el género, la raza y otros estereotipos cuando toman decisiones, en lugar de construir evaluaciones cuidadosamente utilizando procesos y criterios acordados que se aplican de manera sistemática en todos los empleados.

Y mientras la ambigüedad abre la puerta al sesgo, la investigación de HBR muestra que se pueden tomar medidas para reducir esa ambigüedad y ser más objetivos.

Ambigüedad = sesgo

El equipo de investigación en el Laboratorio de Liderazgo para Mujeres de Stanford VMware realizó estudios en profundidad de los procesos de evaluación en tres compañías con sede en los Estados Unidos. Descubrieron patrones de ambigüedad en la forma en que se escriben las evaluaciones de desempeño que pueden llevar hacia una desventaja para las mujeres.

Al analizar las evaluaciones de desempeño escritas, descubrieron que las mujeres tenían más probabilidades de recibir retroalimentación ambigua que no ofrecían detalles específicos de lo que habían hecho bien y lo que podían hacer para mejorar. Es más probable que a las mujeres se les diga, por ejemplo, que “hagan más trabajo en persona” sin ninguna explicación sobre el problema a superar o el objetivo del cambio. Los hombres tenían más probabilidades de recibir evaluaciones más largas que se centraban en sus habilidades técnicas, en comparación con las revisiones más cortas para mujeres que estaban más preocupadas por sus habilidades de comunicación.

Posteriormente se observaron algunas discusiones sobre el rendimiento en dos empresas en lo que se conoce como reuniones de “calibración”. En estas sesiones, los líderes tienen un período de tiempo fijo, por ejemplo, tres minutos, para proporcionar una justificación para la calificación de un empleado, y luego discuten y alinean sus calificaciones. Al igual que con las revisiones escritas, estas sesiones orales tuvieron un amplio grado de variación en lo que se trató.

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En algunos casos, la conversación se centró en los logros y fortalezas del empleado. En otros, se dio una visión equilibrada que incluía oportunidades para mejorar. Las personas variaron en cuanto a qué criterios eran importantes y estos patrones de variación a menudo seguían las expectativas de género. La mayoría de las críticas a las personalidades de las mujeres se referían a ser demasiado “agresivas”, mientras que la mayoría de los hombres eran demasiado “suaves”.

El formato informal permitió a los líderes anular las presentaciones de los demás con frases simples como, “El estilo no importa. Es genial, y es irrelevante “. La falta de estructura llevó a revisiones muy diferentes que tendían a beneficiar a los hombres, describiéndolos de manera que se alinearan con el liderazgo y brindándoles la capacitación que necesitan para avanzar, mientras que a las mujeres se les ofrecían menos elogios y menos orientación accionable para trabajar.

Este tipo de variación en las evaluaciones no sorprendió a muchos gerentes. En un proyecto, solo el 15% de las mujeres y el 24% de los gerentes varones tenían confianza en el proceso de evaluación del desempeño, mientras que la mayoría lo consideraba subjetivo y altamente ambiguo.

Restringir la ambigüedad

En una empresa se exploró cómo el equipo podría corregir la ambigüedad en su administración del desempeño. Se acordó que un cambio en el sistema de revisión de desempeño no era la respuesta. Un nuevo sistema no cambiaría necesariamente la forma en que los gerentes escribían las evaluaciones de manera diferente para los hombres que para las mujeres. En su lugar, se identificó un conjunto de acciones discretas que los gerentes podrían tomar para que sus evaluaciones fueran más justas y más efectivas.

Debido a que los campos abiertos en los formularios de evaluación invitaban al sesgo, se buscaron formas de requerir especificidad en las evaluaciones de los gerentes. Con el aporte de los gerentes, se creó una lista de verificación para ayudarlos a hacer referencia sistemáticamente a datos específicos y predeterminados al llenar los campos abiertos. Primero, se les preguntó “¿Recolectó la siguiente evidencia / datos para este empleado en los últimos 6 meses?” para garantizar que se recopilen datos comparables para todos los empleados. Luego, la lista de verificación solicitó a los gerentes que utilizaran los mismos criterios para todos los empleados, preguntando: “Al escribir sus evaluaciones, ¿consideró lo siguiente (criterios acordados previamente)?”

Guiados por estas preguntas, los gerentes pudieron ofrecer retroalimentación más específica a sus empleados y basados ​​en la evidencia. Al final, el 90% de los gerentes sintió que el proceso les ayudó a ser más consistentes y justos. También se sentían más confiados; uno de ellos dijo: “Antes estaba perdido, lo admito. Ahora con criterios claros evalúo a todos por igual”.

En otra empresa, cuando los gerentes aplicaban sistemáticamente sus criterios a los empleados, había una reducción en las brechas de género en las calificaciones, eliminando la excesiva representación de hombres en la parte alta de las tablas de desempeño.

Puede hacer que sus evaluaciones de desempeño sean más justas y consistentes, incluso si su organización no cambia el formulario de evaluación. Aquí hay tres cosas simples, pero de gran impacto, que puede hacer:

Crear una rúbrica para las evaluaciones. Los gerentes a menudo comienzan a escribir sus evaluaciones sin revisar primero los objetivos originales de sus empleados o establecer una metodología para garantizar que las evaluaciones sean justas. Una rúbrica efectiva define los criterios según los cuales se evaluará el desempeño del empleado. Entonces, se requiere tomar evidencia de los resultados del empleado para evaluar si cumplieron o no las expectativas.

Al crear primero una rúbrica y luego contestar los campos abiertos con su evaluación y retroalimentación, el gerente será menos propenso a ser influenciado por sus reacciones viscerales. Las investigaciones muestran que cuando primero se aceptan criterios y luego se realiza la evaluación, es menos probable que el gerente se guíe en los estereotipos y que sus evaluaciones estén menos sesgadas.

Crear mejores indicadores. Cuando proveen retroalimentación escrita, los gerentes comúnmente varían en cuanto a los temas que abarcan, en cuánto a lo extenso e incluso en qué tan específicos o vagos son en su retroalimentación. Puede ser tentador pensar que esta variación refleja el desempeño real del empleado (“¡Es genial! Por supuesto que tengo mucho que decir sobre él”), cuando en realidad podría haber un sesgo implícito. El tener mejores indicadores ayudan a abordar cada revisión de una manera similar, asegurando que todos sean evaluados y considerados de manera consistente y equitativa. Responda a la siguiente pregunta: “Describa las formas en que el desempeño del empleado cumplió con sus expectativas”. Para ser más justo y coherente, puede indicar tres resultados específicos y medibles para cada uno de sus empleados.

Realizar una prueba de consistencia. Adquiera el hábito de releer todos los comentarios para mantener la coherencia. Incluso si ha aclarado los criterios y creado listas de verificación para guiar sus evaluaciones, aún puede caer en patrones que sean más favorables para algunos empleados. Al buscar uniformidad, o patrones de variación, puede encontrar formas adicionales de eliminar el sesgo.

Potenciar el rendimiento diario.

Restringir los campos abiertos puede ser una herramienta para evaluaciones formales de desempeño, pero también durante las interacciones diarias. En una empresa de tecnología mediana, se compartió este enfoque para bloquear sesgos con un grupo de gerentes. Un gerente de desarrollo vio al instante cómo esto se aplicaba a sus reuniones individuales con su equipo. A menudo hacía preguntas abiertas sobre qué apoyo necesitaba cada persona. Al reflexionar, el gerente se dio cuenta de que los hombres tendían a pedir su apoyo en cuestiones técnicas, mientras que las mujeres a menudo pedían orientación sobre cómo participar efectivamente en sus equipos.

Esta variación en la retroalimentación puede llevar a que los hombres y mujeres de su equipo desarrollen diferentes conocimientos, pero también a que tomen diferentes trayectorias profesionales. Lo que necesitaba era que cada empleado fuera un experto técnico y un líder de equipo competente. Como resultado, dijo que ya no usaría preguntas amplias y abiertas, sino que informaría específicamente a sus empleados sobre temas técnicos y de gestión.

Lo que aprendieron el gerente de desarrollo y las muchas personas que participaron en los estudios es que la ambigüedad en las evaluaciones puede llevar a un sesgo. Es necesario encontrar maneras de usar rúbricas e indicadores para ser coherentes y justos. Puede ser tentador pensar que podemos confiar solo en nuestros instintos, pero el desafío es que el sesgo implícito se introduce, y es realmente difícil de ver y, por lo tanto, detenerlo. Estas tres estrategias aparentemente simples son poderosas precisamente porque nos ayudan a superar nuestras impresiones imperfectas, con frecuencia comprometidas, y a cumplir la intención de ser justos con todos.

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