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Cómo los mejores gerentes identifican y desarrollan el talento


Los grandes gerentes suelen ser expertos en sus campos con un excelente desempeño y un interés en estar a cargo. Pero para liderar con eficacia, necesitan desarrollar otra habilidad, una que a menudo se pasa por alto: la administración del talento.

La capacidad de ver el talento antes de que otros lo vean (interna y externamente), desbloquear el potencial humano y encontrar no solo al mejor empleado para cada función, sino también la mejor función para cada empleado es crucial para dirigir un equipo de primer nivel. En resumen, los grandes gerentes también son grandes agentes de talento.

Pero convertirse en un gran agente de talento no siempre es fácil. Requiere tener una mentalidad más abierta y desechar las estrategias de contratación obsoletas, mismas que quizás sean populares. Muchos buscan talento en los mismos lugares (antiguos y equivocados) o siguen la tendencia popular de pensar que la «mejor contratación» es la que «mejor encaja en la cultura». Estos enfoques minan los esfuerzos por impulsar la diversidad (demográfica y cognitiva) y obstaculizan la creatividad y la innovación.

Si bien no existe una «mejor» manera de contratar talento, ciertamente hay mejores enfoques que aquellos del pasado. Después de analizar cuidadosamente el desempeño de lo que hace que un jefe sea competente e incompetente, presentamos 7 recomendaciones basadas en la ciencia para ayudar a actualizar las tácticas de contratación y desarrollar las habilidades de administración del talento a lo largo del camino.

1) Pensar en el futuro.

Curiosamente, a menudo se les pregunta a los posibles empleados durante las entrevistas de trabajo cuáles son sus aspiraciones profesionales de cinco años o dónde se ven a sí mismos en cinco años; sin embargo, pocos gerentes se preguntan cuál es su estrategia de talento a cinco años. La mayoría de los líderes saben qué tipo de talento están buscando en este momento, pero muchos menos piensan en el futuro para determinar si su nuevo empleado tiene habilidades que se alinean con su estrategia a largo plazo. Si sabe a dónde quiere ir, concentre sus esfuerzos en contratar a alguien con las habilidades y experiencia que necesitará para seguir adelante. No asuma que todos los que tiene hoy se quedarán. Debe jugar simultáneamente el juego a largo plazo mientras ejecuta sus objetivos a corto plazo.

2) Concéntrese en los rasgos correctos.

Los dos errores más grandes que cometen los gerentes cuando evalúan el talento de otras personas son: centrarse demasiado en su desempeño pasado (incluso cuando carecen de métricas confiables) y sobrevalorar la importancia de su currículum, habilidades y experiencia técnica. El Foro Económico Mundial predice que el 65% de los trabajos de hoy ya no estarán disponibles en 15 años. Esto significa que los líderes no pueden poner demasiado énfasis en el plan de estudios actual, que está diseñado principalmente para preparar a las personas para trabajos presentes. Si bien es posible que no podamos adivinar cuáles serán los trabajos del futuro, está claro que las personas estarán más equipadas para realizarlos si tienen ciertas habilidades blandas, como inteligencia emocional, impulso y capacidad de aprendizaje. Son los rasgos fundamentales que determinan la adquisición de nuevas habilidades y conocimientos. Además, es probable que estos aspectos fundamentales se vuelvan aún más importantes con el auge de la Inteligencia Artificial.

3) No buscar afuera cuando se puede encontrar adentro.

Las empresas a menudo contratan de manera externa cuando pueden obtener mejores talentos desde adentro. Las revisiones científicas muestran que las contrataciones externas tardarán más en adaptarse y tendrán tasas más altas de salidas voluntarias e involuntarias; sin embargo, generalmente se les paga más que a los candidatos internos. Por eso es valioso buscar talento internamente antes de buscar fuera de la organización. Las contrataciones internas tienden a tener niveles más altos de adaptación y éxito que las contrataciones externas, sobre todo porque son más capaces de comprender la cultura y navegar por la política de la organización. También es más probable que sean más leales y estén comprometidos con la empresa. Además, la promoción de candidatos internos aumenta el compromiso de otros empleados.

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4) Pensar de manera inclusiva.

La mayoría de los gerentes tienden a contratar personas que les recuerden a sí mismos. Esta tendencia daña la diversidad e inhibe el desempeño del equipo. Cuando se contrata a personas similares, reducimos la probabilidad de crear equipos con habilidades complementarias, aquellos con perfiles diferentes e incluso opuestos. La única forma de pensar en el talento de manera inclusiva es acoger a las personas que son diferentes a usted y a otras personas que ya están en el equipo. Pero sugerimos dar un paso más allá y celebrar a las personas que desafían las normas tradicionales. El motor del progreso es el cambio, y es poco probable que ocurra el cambio si solo se contrata a personas que perpetúan el status quo. Todos sabemos que las empresas con una cartera de talentos diversa tienden a tener mejores resultados financieros.

5) Impulso por datos.

Todos los humanos (los gerentes no son una excepción) toman malas decisiones de vez en cuando. Pero muy pocos están interesados ​​en reconocer esto, razón por la cual los sesgos de contratación suelen ser tan generalizados. De hecho, las investigaciones muestran que los gerentes de contratación preferirían inflar las calificaciones de desempeño antes que admitir que contrataron a la persona equivocada. Aquellos en posiciones de poder, por lo tanto, deben ser más autocríticos y probar los resultados de las decisiones.

Por ejemplo, cuando se contrate a alguien, describir claramente los objetivos de desempeño para que otros puedan evaluar fácilmente y ver si su visión de su desempeño se alinea con lo que otros piensan y ven. Del mismo modo, antes de nombrar a alguien como empleado de alto potencial, armarse con datos sólidos y pruebas para asegurarse de que la decisión sea justa y sensata, incluso si el futuro demuestra lo contrario. La identificación del talento es un proceso continuo de prueba y error, y el punto no es hacerlo bien, sino encontrar mejores formas de equivocarse.

6) Pensar en plural en lugar de singular.

Vivimos en un mundo que a menudo glorifica el individualismo y lamenta la colectividad. Sin embargo, casi todo lo de valor que se ha producido es el resultado de un esfuerzo humano colectivo: personas con diferentes orígenes que se unen para convertir sus talentos únicos en una sinergia de alto rendimiento. Por lo tanto, cuando piense en el flujo de talentos, concéntrese menos en las personas y más en la configuración del equipo: ¿las personas trabajarán bien juntas?, ¿es probable que se complementen entre sí? ¿sus roles funcionales y psicológicos se alinean con las necesidades del equipo?

En los grandes equipos, cada individuo es como un órgano indispensable encargado de ejecutar una función específica, haciendo que cada parte sea diferente de las demás, y el sistema mayor que la suma de sus unidades. Los agentes de talento saben que para que los equipos tengan éxito, las personas que los integran deben adoptar una actitud de «nosotros antes que yo».

7) Mejorar a las personas.

Los grandes gerentes reconocen el potencial donde otros no lo hacen, al igual que los grandes agentes de talento. No importa qué tan hábiles sean sus empleados, aún debe ayudarlos a crecer de nuevas maneras. No importa cuánto esté luchando un empleado, usted es responsable de intentar ayudarlo a encontrar el equilibrio.

Como señalaron recientemente las profesoras Herminia Ibarra y Anne Scoular, «el papel del gerente, en resumen, se está convirtiendo en el de un entrenador». Esto significa dominar el arte de dar retroalimentación crítica, incluida la capacidad de tener conversaciones difíciles y abordar el desempeño deficiente.

También significa predecir sus necesidades futuras de talento para que pueda adelantarse a la demanda y hacer que las personas de su equipo sigan siendo activos relevantes y valiosos durante los próximos años.

Como muestra nuestra investigación de ManpowerGroup que encuestó a casi 40,000 organizaciones en 43 países, casi uno de cada dos empleadores informa que simplemente no puede encontrar las habilidades que necesita, lo que sugiere que sus estrategias de planificación del talento no son lo suficientemente efectivas.

En resumen, ser un gran gerente se trata, en gran parte, de ser un experto en materia de talento. Afortunadamente, existe una ciencia bien establecida de la gestión del talento, basada en décadas de investigación industrial, organizativa y de gestión. Pero a menos que sepa cómo aplicarlo, esta ciencia es inútil. Y la parte más importante de este proceso es nunca dejar de pensar en el potencial y el talento de sus empleados. Es probable que ningún otro factor marque una diferencia tan grande cuando se trata de construir un equipo de alto rendimiento.

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