La prueba más difícil para un gerente no es cómo lidiar con un desempeño deficiente, sino cómo abordar la mediocridad.
A lo largo de los años, es sorprendente ver a los ejecutivos opinar en público sobre la necesidad de «rendición de cuentas» y «alto desempeño», y luego quejarse con impotencia en privado sobre uno o dos miembros de su propio equipo. No tiene autoridad moral para pedirles a otros gerentes que responsabilicen a las personas si usted mismo no lo está haciendo. ¿Está seguro de que está haciendo lo suficiente para impulsar un alto desempeño? ¿Qué hace cuando el trabajo de alguien es bueno, pero no excelente? ¿Cuántos empleados tiene cuyo desempeño no es lo suficientemente malo como para ser despedido, pero dejaría pasar si pudiera volver a contratarlos?
La mediocridad crónica es un síntoma de liderazgo ineficaz, no de personal anémico.
Pero la mediocridad no es el destino. Existen cuatro prácticas de liderazgo que conducen a la excelencia en el desempeño. Cada una es un requisito previo para la siguiente.
1.- Mostrar las consecuencias de la mediocridad.
Su primer trabajo como líder es asegurarse de que todos tengan claro lo que están haciendo y por qué lo están haciendo. La mediocridad suele ser evidencia de la desconexión entre el trabajo de alguien y las consecuencias de su mediocridad.
Un gerente de TI de telecomunicaciones que dirigía a 3000 ingenieros de software comenzó a establecer nuevos estándares de rendimiento al hacer que administraran las llamadas de los clientes durante un turno completo utilizando el software de mala calidad que estaban creando. Aquellos que tuvieron estas experiencias regresaron y compartieron historias con sus colegas sobre la miseria que estaban creando. En cuestión de semanas, el equipo adormilado estaba más alerta sobre su trabajo: lo que estaban haciendo y por qué era importante. Ya no se trataba de generar código; se trataba de brindar herramientas confiables a las personas a las que servían.
Encuentre formas de conectar a las personas con las experiencias, los sentimientos y el impacto del buen y mal desempeño. Mantenga viva la conexión humana contando historias que ilustren el trabajo bien hecho, o no. Y evite el lenguaje impersonal/burocrático cuando hable sobre el desempeño; enmarque su trabajo en términos humanos cada vez que pueda.
2. Utilizar medidas concretas como influencia.
La mediocridad se esconde muchas veces detrás de medidas ausentes, confusas o excesivas. Por el contrario, las medidas significativas hacen dolorosamente evidente el bajo rendimiento.
Ellen Johnson-Sirleaf, la presidenta de Liberia, impulsó dramáticamente la eficacia de su enorme burocracia gubernamental cuando publicó objetivos medibles y significativos porque ahora había un contexto dentro del cual responsabilizar a los servidores públicos. Al comienzo de su mandato más reciente, ella y su gabinete se comprometieron públicamente, entre otras cosas, a:
Poner a 6.000 jóvenes a trabajar en proyectos de mantenimiento de carreteras y limpieza de playas.
Abrir 150 km de caminos de acceso, conectando 30 comunidades en dos condados.
Abrir 150 nuevas instalaciones de saneamiento.
Abrir 75 pozos comunitarios en tres condados.
Los objetivos se conectaron clara y significativamente con el trabajo que sus líderes estaban haciendo y por qué lo estaban haciendo. Pero si se hubiera detenido en la creación de aspiraciones compartidas cálidas y difusas y se hubiera negado a traducirlas en un número mínimo de objetivos significativamente medibles, su influencia habría sido limitada.
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3. Establecer la responsabilidad de los compañeros.
La mediocridad también es a menudo un signo de fuerte supervisión.
En los equipos más débiles, no hay rendición de cuentas.
En equipos mediocres, los jefes son la fuente de responsabilidad.
En los equipos de alto rendimiento, los compañeros gestionan la gran mayoría de los problemas de rendimiento entre sí.
En los equipos de mejor desempeño, los compañeros se confrontan de inmediato y con respeto cuando surgen problemas. Ni siquiera el supervisor más fuerte puede ver y abordar cada brecha de desempeño.
Y cuanto más se esfuerce en hacerlo, más permitirá la mediocridad.
Una vez que haya ayudado al equipo a conectarse profundamente con lo que hacen y por qué, y haya establecido medidas significativas, debe crear una cultura de responsabilidad entre pares, donde todos puedan desafiar a cualquiera si es lo mejor para servir a la misión compartida. Las revisiones semanales periódicas pueden brindar oportunidades para la retroalimentación mutua y establecer la responsabilidad entre pares como norma.
4. Hablar.
El alto rendimiento es una norma que debe defenderse con regularidad y vigilancia. Inevitablemente, habrá ocasiones en las que se le pedirá que haga sacrificios personales para defender esa norma. Lo que haga en esos momentos es una señal para el equipo de su compromiso con el alto rendimiento y, por lo tanto, de su valía para exigírselo. Aquí algunos ejemplos comunes:
Hay un elefante en la habitación. Como jefe, es su trabajo abordarlo, especialmente cuando nadie más lo hace. Si una iniciativa corporativa es un fracaso total pero indiscutible, su equipo observará si tiene la integridad para señalar la falta de ropa del emperador.
Su jefe no cumple con los compromisos que su equipo necesita para realizar su trabajo. Todos los ojos estarán puestos en usted para ver cómo lo maneja.
Un mal desempeño crónico es un claro impedimento. La forma en que maneje esta situación le permitirá a su equipo saber si su mayor valor es mantener la paz o cumplir su misión. Si se encoge o se demora en abordar este problema, no solo pierde la contribución de esa persona, sino que envía un mensaje a todos los demás sobre sus valores.
Cuando le pide a un grupo que alcance un alto rendimiento, los está invitando a un lugar de estrés, uno donde deben estirarse, donde el fracaso es posible, donde los conflictos interpersonales deben abordarse. En lugar de entrar en este lugar incómodo, algunos buscarán hipocresía en usted para excusarse a un lugar seguro. La forma en que maneje estos momentos cruciales amplificará o eliminará su influencia.
Los problemas de desempeño individual son mucho más fáciles de abordar si ha hecho el trabajo de establecer una norma de excelencia. Estas cuatro prácticas simples pero importantes pueden cambiar rápida y profundamente las expectativas de un grupo de una manera que conduce tanto a mejores resultados como a una experiencia laboral sustancialmente más gratificante para todos.
