evaluación de desempeño

1 de cada 2 gerentes es terrible a la hora de responsabilizar a su gente


De todas las habilidades que se esperan de un líder, (tomar las riendas de la situación, establecer la estrategia, empoderar a la gente, guiar la ejecución) ¿cuál conducta creen que es la más ignorada y menospreciada por parte de los ejecutivos? ¿Ver el panorama completo? ¿Delegar? ¿Detallar los planes del proyecto? No, no y no. Lo que más eluden los gerentes y ejecutivos es precisamente responsabilizar a las personas. No importa que tan fuertes parezcan al hablar sobre desempeño, cuando se trata de verdaderamente responsabilizar a su gente, los líderes rehuyen a la situación.

De acuerdo a datos de Harvard Business Review en un estudio realizado en 2010 con más de 5,400 gerentes de Norte América, América Latina, Europa y Asia, el 46% calificó como “Muy poco” cuando se les cuestiono “Responsabiliza a la gente firmemente cuando no cumple”. Curiosamente el resultado se mantiene sin importar la perspectiva de análisis (de acuerdo a las evaluaciones de los jefes, de los homólogos e incluso por parte de los subordinados). Es igual para diferentes culturas también; aunque hacer responsable a alguien es más común en algunos países a comparación de otros, sigue siendo el comportamiento que más se elude en cada región.

Hace más de 20 años el profesor Abraham Zaleznik escribió sobre este tema en su artículo “Real Work”. En su artículo el profesor Zaleznik  describió como los gerentes influenciados por la creciente popularidad de las relaciones humanas y sus estudios, se apartaban cada vez más de sus funciones principales. El profesor acuñó el término “psicopolitica” para este fenómeno.

Lo que el porfesor Zaleznik se refería con esto es que los gerentes se habían obsesionado con el tema de administrar su popularidad y estaban más preocupados en limar asperezas, evitar conversaciones difíciles y en mantener una imagen favorable. Fue así como el interés en la productividad dio paso a los procesos y procedimientos. La controversia y el conflicto sobre lo que era necesario que se realizara y como realizarlo fue reemplazada con la ambigüedad de la cortesía, lo políticamente correcto y los esfuerzos para no ofender.

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Esta tendencia ha continuado e incluso quizás se ha intensificado ahora que la fuerza de trabajo es más diversa y más joven. Los miembros más jóvenes de la fuerza de trabajo han crecido en un ambiente de protección; siempre están bajo la expectativa del reconocimiento y la alabanza y se pueden indignar cuando esto no sucede. No están particularmente abiertos a la retroalimentación crítica. No es de sorprenderse entonces que cuando llega el momento en que se tienen que tratar temas como la retención de talento y el compromiso de los empleados salen a relucir recomendaciones como: “No haga sentir incómodos a sus empleados por sus debilidades, celebre mejor sus fortalezas”.

Existe una explicación aún más profunda sobre la falta de coraje para hacer responsable a la gente sobre su desempeño por parte del segmento gerencial. La evidencia proviene de estudios experimentales de cooperación y el problema del “free riding”. Estos revelan los resultados que se obtienen a nivel individual y grupal cuando algunos miembros del equipo no rinden al nivel requerido e impactan en el rendimiento de los otros miembros. La primera lección que arrojó este estudio es que las personas que precisamente no rinden lo requerido o que hacen trampa (conocidos como free-riders) comúnmente son los que adelantan a los miembros que trabajan fuertemente, es decir, disfrutan de los beneficios de pertenecer al grupo sin hacer el sacrificio personal.

Sin embargo, los grupos que se componen de miembros cooperativos superan a los grupos en donde existen miembros “free-riders”. Por lo tanto no es de sorprenderse que los grupos en los que se penaliza a los free-riders por no rendir de acuerdo a lo esperado superen a aquellos grupos donde no se reprende. Pero el descubrimiento importante en todo esto es que la persona que reprende o realiza la penalización termina pagando un precio personal en términos sociales. En pocas palabras, el desempeño del equipo requiere que alguien tome el rol de Sheriff, aunque éste sea un trabajo ingrato. Es uno de esos casos en donde lo que es bueno para el grupo puede ser malo para el individuo.

Dado esto, es fácil ver porqué muchas de las personas en posiciones de autoridad son suaves al momento de hacer responsable a su gente. En una era de administración de carrera y psicopolítica, quién quiere tomar el riesgo de ser el villano?

La desafortunada consecuencia, sin embargo, es que no importa que iniciativa trate de implementar el gerente para evitar ser el sheriff, en el largo plazo se verá opacada por haber creado una cultura de mediocridad y por ende un desempeño organizacional igual de mediocre.

Sume esto a través del tiempo, a través de diversos departamentos y unidades de negocio y el costo agregado de ignorar el hacer responsable a la gente puede ser terriblemente sorprendente.

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