Miguel se considera un gerente muy bueno. Cuando alguno de los miembros de su equipo tiene dificultades con alguna actividad entra inmediatamente a apoyar, a guiar y a dirigir. Recientemente su organización adquirió un nuevo sistema de retroalimentación frecuente basado en evaluaciones 360° y Miguel está a cargo de implementar el proyecto, comenzando por su equipo. Miguel ve este cambio como una muy buena idea porque considera que ayudará a ciertos miembros de su equipo a abrirse más y a resolver conflictos más fácilmente.

Sin embargo se sorprende cuando recibe sus resultados de la evaluación y nota que hay varias personas que mencionan que Miguel debería de dar más autonomía a su gente y dejar que hagan sus actividades de acuerdo a su propio estilo y criterio. Aunque Miguel debería de poner el ejemplo, su primera reacción al recibir esta retroalimentación es enojarse. Él siempre separa tiempo para ayudar a los demás miembros del equipo y lo que recibe a cambio son críticas? Ahora deberá de tomar acción conforme a los resultados de la evaluación para fomentar a los demás miembros a que hagan lo mismo, pero se sigue sintiendo traicionado.

La gran mayoría de las personas tiene dificultades al momento de recibir retroalimentación. Otros piensan que lo peor no es recibirla sino proveerla. Cuando se hace de manera correcta, la retroalimentación no tiene el objetivo de lastimar o de criticar, sino de apoyar un proceso de mejora.

¿Aún y cuando sabemos que la retroalimentación nos hace bien, por qué nos cuesta aceptarla y compartirla?

Factores psicológicos que hacen que nos de miedo la retroalimentación

Psicólogos y neurobiólogos han encontrado que nuestro cerebro está conectado de tal manera que reaccionamos mucho más rápido a estímulos negativos. Originalmente esto era necesario para nuestra propia supervivencia. El percibir un ataque disparaba automáticamente una respuesta natural para huir o luchar, comúnmente conocida como (fight or flight mode). Lo que esto hacía era que incrementaba el número de hormonas en el torrente sanguíneo, elevando el tiempo de reacción y llevando nuestras emociones al límite. Las experiencias que detonan esta reacción se graban en nuestro cerebro para que podamos reaccionar más rápido cuando se presenten. Es por esta razón que tendemos a recordar más las experiencias negativas que las positivas.

Sin embargo en el ambiente de oficina este tipo de reacciones frente a situaciones que no son positivas nos pueden jugar en contra. Aún y cuando recibamos mucha retroalimentación positiva, es la retroalimentación constructiva la que nos va a causar una impresión mucho más marcada y es la que recordaremos más fácilmente. De hecho, un estudio realizado por el psicólogo Peter Gray y el profesor Neal Ashkanasy explica que la crítica puede llegar a enviar señales al cerebro que se interpreten como un sentimiento de exclusión. Esta es una de las razones psicológicas del porque el miedo a la retroalimentación.

¿El miedo a dar retroalimentación es más acerca de uno mismo que de los demás?

Un estudio realizado por la Dra. Carla Jefferies de la Universidad del Sur de Queensland descubrió que el no proveer retroalimentación constructiva pudiera ser más acerca de protegernos a nosotros mismos más que a otros. En su experimento, se les pidió a los participantes dar retroalimentación sobre un ensayo, ya sea cara a cara, anónimamente o bajo el entendido de que su retroalimentación no sería compartida con el autor del ensayo.

Descubrió que los participantes con baja autoestima daban más retroalimentación positiva cara a cara y retroalimentación constructiva bajo las otras dos opciones. Las personas con alta autoestima daban la misma retroalimentación bajo todas las situaciones. De acuerdo a uno de los investigadores: “Si uno acepta que se espera que las personas con baja autoestima pongan más énfasis en querer ser percibidos como agradables o atractivos, esto respalda un motivo de auto-protección”.

Un estudio conducido por Zenger/Folkman encontró que el 74% de los empleados que recibieron retroalimentación constructiva ya estaban conscientes de que había un problema. Esto muestra que los empleados no son necesariamente ciegos a las cosas que deben mejorar, es sólo que no saben cómo mejorarlas o no están totalmente conscientes del impacto que tienen en el resto del equipo. De hecho, en un estudio anterior, encontraron que realmente la mayoría de los empleados lo que quiere es retroalimentación constructiva.

Sin embargo, el detalle está en que a la gente no le gusta recibir instrucciones precisas de qué hacer. En su estudio, también encontraron que entre más detenidamente escucharan los gerentes los puntos de vista de sus empleados antes de dar su retroalimentación ésta era percibida como más honesta y confiable. Jack Zenger y Joseph Folkman sugieren que la mejor manera de dar retroalimentación constructiva es ofrecer a la otra persona la oportunidad de explicar la situación y comentar sobre lo que piensan que estuvo mal. Antes de inmediatamente dar retroalimentación, hay que permitir a la otra persona formular su propio plan de acción. Si se escucha atentamente hasta este punto, cuando se brinde retroalimentación es mucho más probable que ésta se reciba de mejor manera. Finalmente, ofrezca la oportunidad de tener un seguimiento la siguiente semana, sin parecer abrumador, para que pueda brindar más recomendaciones de ser necesario.

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Cambiando de mentalidad

Los estudios de la profesora de Standford, Carol Dweck, en lo que ella llama “Mentalidades fijas y de crecimiento” también proveen información de valor sobre este miedo a la retroalimentación. De acuerdo a su investigación, las personas con mentalidades fijas ven sus habilidades como rasgos personales constantes, mientras que las personas con mentalidades de crecimiento ven sus habilidades como maleables que pueden ser mejoradas. Por ejemplo, los niños que han sido alabados por ser inteligentes a través de su vida pueden enfrentar dificultades al tratar de mejorar después de recibir una mala calificación en un examen. Sin embargo, los niños que han sido alabados por tener buenas calificaciones basadas en su arduo trabajo y dedicación son más probables a ver una mala calificación como una oportunidad para aprender más.

Cuando asociamos habilidades como parte de nuestra identidad, al recibir crítica constructiva lo podemos percibir más como un ataque personal. Las personas con mentalidad de crecimiento, por otro lado, son más propensos a tomar riesgos y sobrellevar obstáculos al ver al fracaso como una señal para intentar con más ganas, en lugar de darse por vencidos.

Las buenas noticias es que no estamos naturalmente divididos entre mentalidades fijas y de crecimiento. Desarrollar una mentalidad de crecimiento en el contexto de retroalimentación es posible. De acuerdo a Dweck, el primer paso es reconocer nuestro lado “fijo”. Cuando se empieza a culpar a los demás por la retroalimentación que se recibió, es nuestro lado “fijo” aflorando. Una vez que se reconoce esto se puede comenzar a trabajar en ella.

Superando el miedo a la retroalimentación a través del hábito

Una parte importante para superar el miedo es crear el hábito de la retroalimentación. Charles Duhigg, ganador del premio Pulitzer describe en su libro “El Poder del hábito: Por qué hacemos lo que hacemos en la vida y en los negocios”, cómo los expertos en neurociencia y psicólogos descubrieron el impacto de los hábitos en reconectar el cerebro hacia ciertas conductas. Mercadólogos y directores de unidades de negocio han utilizado estos los elementos clave en consumidores y empleados. Duhigg plantea que al crear una rutina y un sistema de recompensas que se dispare con ciertas señales se puede reconectar a nuestro cerebro para crear nuevos hábitos y nuevas conductas.

Si se quiere ejercitar más por ejemplo, el dejar la ropa de correr a un lado de la cama disparará una señal por la mañana para salir a correr. Si uno adquiere la rutina de salir a correr cada mañana, el cuerpo se acostumbrará a esta rutina. El incentivo puede ser una recompensa, tal como tener un gran desayuno al llegar a casa. Eventualmente, el hábito se adquiere y el cuerpo se acostumbrará a salir a correr al levantarse, incluso si se olvidó el detalle de dejar la ropa lista a un lado de la cama o no se tiene el tiempo de preparar un desayuno elaborado.

Un ejemplo que da en su libro es el éxito de Starbucks en enseñar a los empleados a navegar en situaciones difíciles con clientes. Duhigg muestra el caso de Travis, un gerente de dos sucursales de Starbucks, quien atribuye su éxito profesional al programa de entrenamiento que le brindó la compañía. En sus trabajos anteriores, Travis había tenido dificultades al tratar con clientes enojados. En lugar de afrontar la situación de manera calmada, dejaba que sus emociones tomaran el control y discutía con los clientes haciendo bastante complicado mantener un trabajo. Cuando comenzó a trabajar en Starbucks como preparador de bebidas ingresó al programa de entrenamiento.

El principal objetivo de Starbucks es proveer un excelente servicio al cliente y para esto encontró que la mejor manera de lograrlo es asegurarse que sus empleados recibieran entrenamiento en habilidades como manejo de emociones, como mantenerse organizados y enfocados y la más importante para Travis, fuerza de voluntad. A través de estos entrenamientos Travis fue capaz de dominar sus emociones al crear hábitos para diferentes situaciones que se presentaban en su trabajo. Por ejemplo, el método LATTE se usa para manejar a clientes difíciles:

• Escuchar (Listen) al cliente
• Reconocer (Acknowledge) el problema
• Tomar (Take) acción para resolver el problema
• Agradecerles (Thank them)
• Explicar (Explain) porque ocurrió el problema

El programa fomenta a los empleados a imaginar situaciones difíciles con clientes y decidir cómo reaccionar anticipadamente al practicar simulando diferentes roles. Al tener una rutina preparada, Travis fue capaz de superar su respuesta emocional con clientes enojados. Tan pronto como recibe su señal (un cliente enojado) se mete en su rutina que le permite estar calmado. Desde que Starbucks implementó este programa, las utilidades han incrementado en 1 billón de dólares.

Creando el hábito de la retroalimentación

Puede utilizar este método para crear el hábito de la retroalimentación en su empresa. Mientras más retroalimentación compartan los empleados, estos comenzarán a desarrollar comportamientos de retroalimentación. Mientras se forma el hábito, la gente empieza a sentirse más cómoda expresando retroalimentación cara a cara.

Al crear su propio hábito hay que tener en mente estos tres elementos para formar un hábito:

Señal – Recibir una notificación de retroalimentación por parte de un colega

Rutina – 1 Analizar la retroalimentación

2 Hacer preguntas para comprender de mejor manera

3 Agradecerles

4 Desarrollar estrategias basadas en la retroalimentación para mejorar

5 Establecer objetivos basados en las estrategias

Recompensa – Utilizando la retroalimentación para alcanzar los objetivos profesionales que se había trazado para uno mismo.

Para poner esto en contexto volveremos al ejemplo inicial de Miguel, el gerente que acababa de recibir retroalimentación constructiva de manera sorpresiva por parte de sus empleados. Cuando sus pensamientos de traición y exclusión comenzaron a rondar su cabeza, Miguel pudo reconocer que se trataba de pensamientos de mentalidad fija y se dijo: “No es que mis empleados sean unos malagradecidos, solo quieren más oportunidades para crecer profesionalmente”.

Siguiendo estos pasos:

Señal – Recibir retroalimentación por parte de un colaborador. Miguel debería de leer detenidamente la retroalimentación proporcionada y apuntar palabras clave y patrones que detecte. Posteriormente debería de responder a la retroalimentación con preguntas para llenar los vacíos que pudiera haber: “¿Qué podría hacer mejor para ayudarte cuando te enfrentas a un obstáculo?”. Debería de concluir agradeciendo por la retroalimentación.

Una vez que se tienen las respuestas a las preguntas hechas, es tiempo de desarrollar estrategias para mejorar. Quizás sus empleados quieren que primero pregunte si necesitan ayuda. En el caso de que soliciten ayuda, Miguel se puede asegurar de ajustar su lenguaje y su tono para estar seguro de que está brindado sugerencias y no instrucciones. También debería de considerar oportunidades individuales para tomar más responsabilidades. Por ejemplo, sugerir a un empleado a que tome el liderazgo de un nuevo proyecto. Otra opción es comprometerse a tener más reuniones uno a uno con sus empleados para que pueda estar actualizado y ofrecer ayuda cuando sea necesario.

Finalmente, Miguel puede establecer sus objetivos profesionales alrededor de su retroalimentación: “Convertirme en un mejor líder al proveer más autonomía a mis empleados”. Miguel debería de solicitar de vez en cuando a sus empleados retroalimentación sobre su estilo de administración y liderazgo y qué podría hacer de manera más efectiva para alcanzar sus objetivos.

Fuentes:

Being human: Negativity Bias – A Scowl Comes Easier than a Smile

Rick Hanson Ph.D.: Confronting the Negativity Bias

The British Psychological Society: Who are you protecting when you praise a dud performance?

Harvard Business Review: The Assumptions That Make Giving Tough Feedback Even Tougher

Charles Duhigg: The Power of Habit