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Como las empresas Fortune 500 cambiaron sus métodos de administración del desempeño


La administración del desempeño siempre ha presentado un reto para las empresas en términos de desarrollo y motivación para el personal. En 2013 la Sociedad de Administración de Recursos Humanos, SHRM por sus siglas en inglés, llevó a cabo un estudio en donde participaron 6000 profesionales de recursos humanos en organizaciones con más 500 empleados. El propósito de este estudio era comprender las percepciones actuales sobre los procesos de administración del desempeño.

El estudio reveló que más de la mitad de los participantes estaban descontentos e insatisfechos con sus procesos actuales y sin embargo el 77% de las empresas entrevistadas continuaban realizando sus procesos como de costumbre. Los más recientes estudios revelaban que los empleados no querían ser evaluados en términos anuales sino que buscaban tener comunicación periódica constante que los ayudara a desarrollarse profesionalmente.

Para 2015 varias empresas Fortune 500 empezaron a realizar cambios.

A continuación compartimos algunos de los casos que reveló este estudio. La idea general es conocer acerca del problema que estaban teniendo y que cambios realizaron.

Accenture

En 2015 Accenture anunció que estaría dejando atrás su proceso de evaluación anual y estaría migrando a un modelo de evaluación continua. Su CEO Pierre Nanterme se dio cuenta de que invertir esfuerzo y recursos en un sistema que no daba los resultados esperados iba en detrimento de su fuerza de trabajo. La compleja naturaleza de su proceso de evaluación anual aunado a la burocracia interna de la empresa bloqueaba el desarrollo de las habilidades y talentos de los empleados. Según Nanterme: “La gente quiere saber en términos constantes cómo lo está haciendo. ¿Lo estoy haciendo bien? ¿Estoy avanzando hacia la dirección correcta? Nadie quiere esperar hasta final del año para obtener retroalimentación”.

Mantener al mejor talento

Actualmente uno de los principales retos que las empresas tienen es mantener al mejor talento. Como una empresa motiva a sus empleados y como expande sus horizontes es vital para mantener a los individuos más hábiles. El proceso de administración del desempeño, en esencia, es impulsar a las personas a alcanzar su máximo potencial. Si los empleados cuentan con un rol específico, es importante que se sigan retando a si mismos para mejorar y desarrollar sus habilidades profesionales.

Aprender a confiar en los empleados

Para la generación millennial la solución es aprender a dejar ir. En Accenture aprendieron a confiar en su gente. Nanterme comprendió que el verdadero arte de liderazgo no se basaba en estar midiendo y comparando los errores y las debilidades de la gente, sino en seleccionar a las personas correctas y darles la libertad de innovar y liderar. El modelo de evaluación que diseño Accenture se basa en el individuo. ¿Cómo podrían mejorar? A diferencia de ¿Cómo se compara con sus compañeros y gerentes?

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General Electric

GE siempre ha sido una de las empresas que cambia las reglas del juego en distintas áreas de negocio y se convierte en un ejemplo a seguir. La empresa ha experimentado diversos métodos de administración del desempeño desde 1892, año en que nació. En 2015, la empresa anunció que estaría eliminando su proceso de evaluación de desempeño anual y lo estaría reemplazando con un sistema de administración del desempeño que favorecía la retroalimentación frecuente.

El método de Ranking daña el desempeño

El método de Ranking, diseñado precisamente por el ex CEO de Ge, Jack Welch es un sistema en donde los empleados son evaluados y ordenados de acuerdo a su desempeño anual. Este proceso básicamente convertía a cada empleado a una calificación de desempeño. Los gerentes establecían objetivos para que los empleados cumplieran en un periodo de 12 meses. Posteriormente se les entregaba a los empleados retroalimentación sobre su rendimiento y se les daba una calificación del 1 al 5. Los empleados que salían peor calificados eran despedidos. Para GE esto representaba típicamente el 10% de sus empleados con bajo desempeño.

Uno de los más grandes problemas con este método de evaluación es que dispara en el cerebro efectos similares al miedo. Estudios recientes muestran que nuestro cerebro está conectado, por cuestiones evolutivas, para reaccionar con una respuesta de “lucha o huida” (fight or flight en Inglés) a la crítica.  Esto tiene efectos negativos directamente ligados con el compromiso de los empleados e impacta en la productividad.

Mentalidad de crecimiento

De acuerdo a las investigaciones de Carol Dweck, un profesor de psicología en la Universidad de Stanford, los empleados tienen típicamente dos tipos de mentalidades con respecto al aprendizaje. Los de mentalidad fija, quienes piensan que sus habilidades y el dominio de ellas son inherentes y no cambiarán, y los de mentalidad de crecimiento, quienes consideran que pueden seguir aprendiendo y que sus habilidades pueden ser trabajadas y desarrolladas.

El método ranking, en donde los empleados que quedaban en la parte de abajo del ranking eran despedidos, fomentaba precisamente un ambiente de mentalidad fija.

General Electric cambió su método porque querían un método que fomentara la mentalidad de crecimiento. Al establecer objetivos cortos y mantener conversaciones de manera constante sobre desempeño que no estaban ligadas a compensaciones, la empresa reforzó la noción de que cada empleado puede estar a la altura de las circunstancias y aprender a ser un profesional exitoso.

Yahoo

Cuando Marissa Mayer se unió a Yahoo en 2012, se enfrentó a la difícil tarea de recortar personal y al mismo tiempo devolver el vigor a una empresa que estaba francamente estancada. Su principal objetivo era encontrar un método para identificar al mejor talento, retenerlo y al mismo tiempo ir eliminando a los empleados poco efectivos. En su primer año introdujo un nuevo sistema de evaluación del desempeño bajo la idea de recortar quirúrgica y cuidadosamente al personal de la empresa.

Comenzando en Septiembre del 2012, Mayer presentó un sistema conocido como EDT (Evaluaciones de desempeño trimestrales) o QPRs (Quarterly Perfomance Reviews) por sus siglas en inglés. A través de este método los directores y/o gerentes definían y comunicaban los objetivos a los departamentos, equipos y personal. Una vez que se llegaba a la etapa de revisión de los objetivos los empleados obtenían una calificación del 1 al 5 cada trimestre. Un 1 significaba que el empleado no llegaba a la meta consistentemente, mientras que un 5 significaba que excedían considerablemente la meta. Al final este sistema ubicaba a los empleados en uno de los 5 diferentes niveles:

  • 10% de los empleados de alto rendimiento entrarían en el nivel de “Excede considerablemente las metas”
  • 25% en el nivel de “Excede las metas”
  • 50% en el nivel de “Logra las metas”
  • 10% en el nivel de “Ocasionalmente falla en lograr las metas”
  • 5% en “No logra alcanzar las metas”

El problema de este sistema es que resultaba en una curva forzada. Alrededor del 75% de los empleados se ubicaban en los primeros tres niveles, mientras que el 25% de cada equipo tenía que ubicarse en los dos últimos niveles. Esto produjo un ambiente interno increíblemente competitivo donde los integrantes de los equipos competían entre si para no quedar en los últimos dos niveles. Al forzar la curva los gerentes tenían que ubicar en los diferentes niveles a sus empleados de manera involuntaria.

Un comentario de uno de los gerentes:

Era forzado a dar ocasionalmente a un empleado niveles de fallo en el logro de sus metas y me sentía muy incómodo con ello. Ahora tengo que tener una discusión con la persona en las reuniones trimestrales. Me siento muy incómodo porque para lograr la curva tengo que decirle a mi empleado que había fallado cuando verdaderamente yo no lo consideraba. Entiendo que queremos eliminar a la gente que no brinda valor a la organización y no logra sus metas, pero este método me preocupa. No quiero perder a la persona mentalmente. ¿Cómo lo justificamos?”

Muchos reportes con implicaciones negativas comenzaron a aparecer acerca del método. Varias empresas comenzaron a desechar este método sin embargo Yahoo continuó su uso y aplicación.

Adobe

En 2012 Adobe anunció que estaría reemplazando su sistema de evaluación de desempeño por algo más ágil y continuo. Los gerentes y directores eran impulsados a tener juntas regulares con sus empleados para tener conversaciones acerca de cómo iban las cosas y qué tan avanzados estaban en el cumplimento de los objetivos anuales.

Antes del 2012 Adobe evaluaba el desempeño de un empleado a través de un período de 12 meses. Donna Morris vicepresidente de recursos humanos se unió a Adobe en 2002 y pronto se dio cuenta de que este proceso no era benéfico para los empleados. Al mismo tiempo la compañía estaba utilizando un sistema de ranking para determinar las compensaciones. Este sistema de ranking aseguraba que un porcentaje específico de los empleados recibiera diferentes niveles de compensación.

Llegó un punto en donde la planeación por sí sola tomaba alrededor de 9 meses. Era como prepararse para tener un niño. El personal se preguntaba porque tomaba tanto tiempo y si realmente daba un retorno de inversión.

El concepto anual es ineficiente y poco productivo

Morrissey se dio cuenta qué el sistema de administración del desempeño que Adobe estaba usando no ayudaba a los gerentes a moldear a un equipo de manera efectiva y productiva. De hecho, después de la evaluación de desempeño anual Morris notaba que había un mayor número de renuncias que en cualquier otro mes a través del año. Uno de los valores principales de Adobe, que es el ser simplemente genuino, no hacía resonancia con este sistema de administración del desempeño. Los gerentes tenían que dividir a sus empleados en grupos, de manera similar al sistema implementado por General Electric.

Juntas de seguimiento continuas

El nuevo sistema de adobe se basa principalmente en expectativas claras, conversaciones frecuentes entre gerente y empleado y retroalimentación contínua, tanto positiva como constructiva. Este nuevo sistema permite a los gerentes determinar qué tan frecuente tendrían que tener las reuniones de seguimiento con sus empleados y al eliminar formas y cuestionarios, los gerentes tendrían la oportunidad de diseñar lo que ellos esperan de parte sus empleados. En respuesta, los empleados tienen la oportunidad de dar y recibir retroalimentación así como de desarrollar sus habilidades personales y profesionales. Los empleados serían compensados respecto a que tan bien habían cumplido con sus metas de desarrollo. De igual manera el nuevo sistema en vez de dar a cada gerente lineamientos de cómo compensar sus empleados les otorga a cada uno un presupuesto y les da la libertad de decidir cómo distribuirlo.

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