La gente suele odiar las evaluaciones de desempeño. Según una encuesta realizada por la Junta Ejecutiva Corporativa (CEB, por sus siglas en inglés) a las empresas Fortune 1000, el 66% de los empleados está totalmente insatisfecho con sus evaluaciones de desempeño. Aún más sorprendente, el 65% de los empleados considera que sus evaluaciones de desempeño ni siquiera son relevantes para sus trabajos.
Esto es sumamente lamentable considerando la cantidad de recursos que las organizaciones invierten en realizar las evaluaciones de desempeño.
¿Por qué los empleados están tan frustrados por la forma en que son evaluados, a pesar de todo el tiempo y el dinero que se invierte en las evaluaciones? ¿Qué están dejando de ver las organizaciones? Se cree que una pista radica en el hecho de que el 71% de los empleados piensa que sus evaluaciones tienen problemas de imparcialidad.
El sentido de justicia está en el centro de como mejorar las experiencias laborales de los empleados. Mejorarlo genera numerosos beneficios, como la satisfacción de los empleados con sus trabajos y el compromiso que sienten con sus empresas.
En el contexto de las evaluaciones de desempeño, cuando las personas creen que los resultados de sus evaluaciones son realmente proporcionales a su desempeño, es mucho más probable que consideren las evaluaciones como evaluaciones justas. Sin embargo, la percepción de la justicia por parte de las personas es compleja.
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Los empleados perciben la imparcialidad en los procesos de evaluación cuando se sienten incluidos y respetados. De igual manera lo consideran justo cuando sus evaluaciones son precisas y se basan en principios claros, éticos y morales. Cuando esta imparcialidad es percibida, es más probable que acepten sus evaluaciones, asimilen la información contenida y se motiven en consecuencia.
Entonces, la pregunta es: ¿qué pueden hacer las organizaciones para aumentar las percepciones de imparcialidad durante el proceso de evaluación de desempeño?
La investigación realizada por Harvard Business Review sugiere que un factor importante de imparcialidad en las evaluaciones de desempeño es el punto de referencia que utilizan los gerentes para evaluar el desempeño de sus empleados.
Un punto de referencia es el desempeño anterior de los propios empleados. Cuando el desempeño actual de los empleados se compara con su desempeño anterior, se evalúa la trayectoria de los logros de los empleados, brindando retroalimentación sobre cuánto han progresado (o han dejado de progresar) a lo largo del tiempo. A este tipo de evaluaciones las llamamos: evaluaciones comparativas temporales.
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Otro punto de referencia es el desempeño de otros empleados durante el mismo período de tiempo. Cuando se compara el desempeño de los empleados con lo que otros han hecho (o han dejado de hacer) se compara la superioridad del empleado sobre los demás. A estas evaluaciones las llamamos: evaluaciones de comparación social.
Los hallazgos de Harvard Business Review (HBR) demuestran que los empleados consideran que las evaluaciones de comparación temporal son más justas que las evaluaciones de comparación social.
Tomemos por ejemplo uno de los estudios de HBR donde los participantes trabajaban en una tarea durante dos rondas. La tarea consistía en pedir a los participantes que hicieran predicciones relacionadas con el área de recursos humanos.
Después de terminar se tomó a un grupo de los participantes. Sus gerentes les proporcionaron sus evaluaciones comparando el desempeño de la segunda ronda con su desempeño de la primera ronda, es decir, evaluaciones comparativas temporales.
A un segundo grupo, su gerente les proporcionó sus evaluaciones comparando su desempeño de ambas rondas con el desempeño de otras personas, es decir, evaluaciones de comparación social.
Una vez que se hizo esto se midieron las percepciones de imparcialidad en los procesos de evaluación de ambos grupos. Los participantes que recibieron evaluaciones comparativas temporales percibieron niveles de imparcialidad significativamente más altos que aquellos que recibieron evaluaciones de comparación social. Cuando se discutió su desempeño actual en relación con su desempeño anterior, los participantes creyeron que las evaluaciones fueron más individualizadas, creyendo que el gerente incorporó información específica sobre ellos. Dada esta razón, consideraron que las evaluaciones eran más exigentes y precisas, y que habían sido tratadas de una manera más respetuosa.
La experiencia de recibir evaluaciones individualizadas fue significativamente más débil en el caso de las evaluaciones de comparación social. Los empleados cuyo desempeño se comparó con el desempeño de otra persona creían que, al realizar tales evaluaciones, su gerente no daba cuenta de los detalles específicos de su desempeño. Por lo tanto consideraron las evaluaciones como menos precisas. Pensaron que sus evaluaciones eran menos respetuosas, probablemente porque sentían que estaban siendo tratados como otra persona más en la multitud.
Es importante destacar que estas diferencias en la imparcialidad percibida entre las evaluaciones de comparación temporal y social fueron independientes de los resultados de las evaluaciones. Incluso cuando las evaluaciones fueron positivas, los empleados percibieron que el proceso de sus evaluaciones de desempeño era más justo cuando recibieron evaluaciones comparativas temporales (Lo hiciste mejor que antes) en lugar de las evaluaciones de comparación social (Lo hiciste mejor que otras personas).
Si las evaluaciones de desempeño que comparan el desempeño de los empleados con las de otros no le son familiares, aquí hay un ejemplo:
Bajo el liderazgo de Jack Welch, General Electric clasificó el desempeño de sus empleados de arriba a abajo, otorgando recompensas adicionales al 20% con desempeño superior y despidiendo al 10% inferior. Estas evaluaciones podrían haber aumentado la concentración de los empleados y haberlos llevado a ejercer más energía en el trabajo, sin embargo, también pudieron haber tenido repercusiones negativas. Los empleados, tanto en la parte superior como en la inferior, podrían haber percibido los procesos de evaluación como menos justos. Las investigaciones sobre justicia e imparcialidad sugieren que tales consecuencias pueden ser muy costosas para las organizaciones, especialmente a largo plazo.
Un ejemplo contrario proviene de Huawei, el gigante chino de las telecomunicaciones, que es famoso por evaluar el desempeño de sus empleados en términos de su trayectoria. La filosofía de la empresa es ver a los empleados mejorar sus capacidades a lo largo del tiempo. A pesar de que se pueden usar las comparaciones sociales, el enfoque principal de las evaluaciones en Huawei es construir una cultura en la que cada empleado logre crecer y desarrollarse. Su fundador, Ren Zhengfei, articuló claramente el enfoque en las comparaciones sociales y el desarrollo en el tiempo, cuando señaló: “No juzgaré si cada equipo ha hecho un buen trabajo o no, porque todos ustedes están avanzando. Si corres más rápido que otros y logras más, eres un héroe. Pero, si corres despacio, no te veré como de bajo rendimiento «.
La investigación de HBR proporciona orientación sobre cómo las organizaciones pueden proporcionar evaluaciones de desempeño que se sientan justas. Los gerentes deben recordar que los empleados tienen identidades individuales y quieren que esas identidades sean reconocidas en el trabajo. Al enfatizar cómo su desempeño ha cambiado a lo largo del tiempo en lugar de como se compara con el desempeño de otras personas, las organizaciones pueden ofrecer un trato individualizado y así lograr el objetivo de ofrecer evaluaciones justas, que es mucho más probable que sean aceptadas en lugar de ser despreciadas.
