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Cuándo invertir en la capacitación de los empleados y cuándo no


De acuerdo con un reporte sobre la industria, las compañías en los Estados Unidos de América gastaron más de $ 90 mil millones de dólares en actividades de capacitación y desarrollo en 2017, un incremento año con año del 32.5%. Si bien las empresas en México invierten en menor proporción en capacitación, la cantidad permanece bastante considerable.

Aunque muchos expertos enfatizan la importancia y los beneficios de desarrollar a los empleados (una fuerza laboral más competitiva, una mayor retención y un mayor compromiso), los críticos señalan una dolorosa falta de resultados sobre estas inversiones. La realidad es que hay verdad en ambas perspectivas. La capacitación es útil, pero a menudo falla, especialmente cuando se usa para abordar problemas que en realidad no puede resolver.

Muchos líderes con buenas intenciones ven la capacitación como una panacea para las oportunidades obvias de aprendizaje o para los problemas de comportamiento. Por ejemplo, una reconocida compañía global de servicios financieros solicitó que se diseñara un taller para ayudar a sus empleados a ser menos burocráticos y más emprendedores. Su objetivo era capacitar a las personas para que dejaran de esperar la aprobación de sus jefes y, en cambio, se sintieran facultados para tomar decisiones por su cuenta. Esperaban como resultado que las decisiones se tomaran más rápido. Aunque la compañía estaba ansiosa por invertir, un programa de capacitación no era la manera correcta de abordar el nuevo comportamiento que querían que sus empleados aprendieran.

La capacitación puede ser un medio poderoso cuando hay pruebas de que la causa de la necesidad de aprendizaje es una habilidad no desarrollada o un déficit de conocimiento. Para estas situaciones, un programa de capacitación bien diseñado, contenido relevante, el desarrollo y la práctica de las habilidades y una evaluación final de la adquisición de las habilidades funciona muy bien. Sin embargo, en el caso de esta organización, la falta de habilidades tenía muy poco que ver con su problema. Después de entrevistar a los líderes de la organización sobre el por qué sintieron la necesidad de capacitación, se descubrió que las causas fundamentales de su problema tienen más que ver con:

  • Procesos ineficaces de toma de decisiones que no aclaran qué líderes y grupos son dueños de qué decisiones
  • Autoridad concentrada en la parte superior de la organización.
  • No hay expectativas medibles sobre las decisiones que tomen los empleados.
  • No hay tecnologías para mover rápidamente la información hacia las personas que tienen que tomar las decisiones.

Dados estos problemas sistémicos, es poco probable que un programa de capacitación tenga un resultado productivo o sostenible. Peor aún, podría ser contraproducente, haciendo que la administración se vea desconectada de la realidad de la empresa.

El aprendizaje es una consecuencia del pensamiento, no de la enseñanza. Éste ocurre cuando las personas reflexionan y eligen un nuevo comportamiento. Pero si el ambiente de trabajo no admite ese comportamiento, un empleado bien entrenado no hará una diferencia.

Aquí hay tres condiciones necesarias para asegurar que una solución de entrenamiento se adhiera:

1. Los sistemas internos dan soporte al nuevo comportamiento deseado.

Detectar el comportamiento no deseado es sin duda una llamada de atención de que algo debe cambiar. Pero los orígenes de ese comportamiento no deseado pueden no ser una falta de habilidad. Los comportamientos individuales en una organización están influenciados por muchos factores, tales como: la forma en que los gerentes establecen, comunican y se apegan a las prioridades, lo que la cultura de la organización valora y refuerza, cómo se mide y recompensa el desempeño o cuántos niveles de jerarquía hay. Todos estos factores desempeñan un papel en la conformación de los comportamientos de los empleados. En el caso anterior, las personas se comportaban de manera desempoderada porque no había de otra. Los procesos de toma de decisiones de la compañía les prohibían comportarse de otra manera. Se requerían múltiples niveles de aprobación incluso para decisiones tácticas. El acceso a la información básica se restringía a los gerentes de alto rango. La cultura reforzaba el pedir permiso para todo. A menos que se trataran esos temas, un taller de capacitación resultaría inútil.

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2. Hay compromiso de cambiar.

Cualquier evaluación exhaustiva de la organización no solo definirá las habilidades que los empleados necesitan desarrollar, sino que también revelará las condiciones necesarias para reforzar y mantener esas habilidades una vez que se implemente una solución de capacitación. El hecho de que una organización reconozca los factores que impulsan el comportamiento no deseado, no significa que estén abiertos a cambiarlos. Cuando se plantearon las preocupaciones con la organización anterior, se obtuvo la respuesta clásica: “Sí, sí, por supuesto, sabemos que esos problemas no están ayudando, pero pensamos que, si lanzamos el taller, generaremos impulso y luego trataremos con eso más tarde”. Esto generalmente significa “Nunca sucederá “. Si una organización no está dispuesta a abordar las causas de un problema, una capacitación no rendirá el beneficio deseado.

3. La solución de capacitación sirve directamente a las prioridades estratégicas.

Cuando una organización implementa una nueva estrategia, como lanzar un nuevo producto o entrar a un nuevo mercado, la capacitación puede desempeñar un papel fundamental en equipar a las personas con las habilidades y el conocimiento necesario para ayudar a que la estrategia tenga éxito. Pero cuando una iniciativa de capacitación no tiene un propósito discernible ni una meta final, el riesgo de fracaso aumenta. Por ejemplo, una empresa realizó un taller de “mindfullness” a toda la empresa. Cuando se les preguntó a algunos empleados qué pensaban sobre el taller, dijeron: “Fue interesante. Al menos me alejó dos horas de mi cubículo”. Cuando le pedí a la ejecutiva encargada del taller que explicara su proceso de pensamiento detrás de la capacitación, ella dijo: “Nuestra información acerca del compromiso de nuestra gente arrojó que el personal se siente estresado y sobre trabajado, así que pensé que el taller sería una buena manera de reducir el stress y ayudarlos a concentrarse”. Pero cuando le pregunté qué causaba el estrés, su respuesta fue menos definitiva:” No lo sé, pero la mayoría de los datos negativos provinieron de los Millennials sobre el exceso de trabajo. Además, a ellos les gusta este tipo de cosas”. Ella creía que su solución de capacitación tenía una relevancia estratégica porque estaba vinculada a una métrica de los empleados. Sin embargo, las evaluaciones indicaron que aunque los empleados consideraron que la capacitación era “interesante”, en realidad no redujo su estrés. Hay una gran cantidad de razones por las cuales la carga de trabajo podría haber estado causando estrés a los empleados. Por lo tanto, la energía y los esfuerzos de esta gerente habría estado mejor dirigida en tratar de determinar esas razones en su departamento específico y abordarlas en consecuencia, a pesar de sus buenas intenciones.

Si va a invertir cantidades importantes en capacitación, tenga la certeza de que está abordando una necesidad estratégica de aprendizaje. Además, asegúrese de que su organización puede mantener nuevas habilidades y conocimientos al abordar los factores que pueden amenazar el éxito de la capacitación. Si no tiene seguridad en estas condiciones, no gaste el dinero.

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