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Gerente: ¿Cómo impulsar los resultados y el compromiso de los empleados al mismo tiempo?


Gerentes

¿Es posible ser un líder de alto nivel, orientado a resultados, y al mismo tiempo construir un equipo comprometido y divertido con el cual trabajar?

Mucha gente diría que hacer una de estas cosas bien hace que sea casi imposible tener éxito en la otra. Aún así, un análisis de datos de una evaluación 360° de Harvard Business Review donde participaron más de 60,000 líderes mostró que los líderes que fueron calificados en el primer cuartil de ambas habilidades se clasificaron en el percentil 91 de entre todos. Parece que no solo es posible hacer ambas cosas bien, sino que los mejores líderes son los que logran hacer ambas cosas.

Sin embargo, no hay mucha información de esto. Se aisló a los líderes que se ubicaron en el primer cuartil, tanto en orientación a resultados como habilidades interpersonales, y se encontró que solo el 13% de los líderes se ajustan a este perfil. Aún así, esto dejó un conjunto de datos de 7,800 líderes para analizar.

Para explorar los atributos y comportamientos específicos de estos líderes, se analizó más de cerca este subconjunto de datos. Se encontró que los líderes más jóvenes se destacaron en la capacidad de administrar un ambiente de equipo efectivo y divertido. Se descubrió también que los líderes que tenían menos de 30 años de edad tenían dos o tres veces más probabilidades de ser efectivos, tanto en los resultados como en el compromiso, esto en comparación con sus compañeros de mayor edad. Casi un tercio de los líderes del grupo menor de 30 años logró ambas prioridades. Parece que alrededor de los 40 años los líderes hicieron su elección entre ser impulsados ​​por los resultados o bien por sus habilidades interpersonales. De ahí en adelante, solo el 10% de los líderes en cualquier grupo de edad harían las dos cosas bien.

¿Por qué? Quizás las personas más jóvenes ponen un mayor valor en las relaciones laborales que las generaciones anteriores. Ciertamente, eso parece ser anecdótico: los jóvenes parecen más interesados en tener amistades cercanas y personales con sus colegas, mientras que los trabajadores de mayor edad parecen más propensos a decir: “El trabajo es trabajo, la vida es vida y nunca estas se juntarán”. Tal vez esto se deba a que esos colegas de mayor edad conocen a más personas fuera del trabajo o quizás sienten menos necesidad de confiar en habilidades blandas, ya que suponen que sus compañeros serán influenciados por su mayor experiencia.

Se planteó la pregunta de si los resultados que se encontraron se relacionaban no solo con la edad sino con el puesto y se encontró lo siguiente:

Los supervisores son mucho más propensos a tener ambas capacidades a diferencia de los gerentes senior. De igual manera, los supervisores tienen el doble de probabilidades de hacer ambas cosas bien a comparación de los altos directivos. En este caso, se vio cierta disminución en ambas habilidades con la edad, pero las habilidades con las personas disminuyeron más que la orientación a resultados a medida que los líderes pasaban del supervisor a la alta gerencia. Por lo tanto ambas habilidades disminuyen con la edad, y el puesto y la edad están fuertemente relacionadas entre sí. También es más probable que las personas con menos poder, como los supervisores, sientan que tienen que confiar en las habilidades de su gente para obtener los resultados que desean. La cuestión es que los gerentes con más experiencia o con una posición más alta también se pueden beneficiar al enfatizar las fortalezas de su equipo.

Para comprender cómo algunos líderes pueden desempeñar bien ambas capacidades, se compararon los resultados del grupo ubicado en el primer cuartil de ambas habilidades con todos los demás líderes. Se analizaron 40 comportamientos y se realizó una prueba estadística (prueba T) que contrastaba los resultados de ambos grupos. Al analizar los datos que muestran las diferencias más significativas, se realizó un análisis factorial y se identificaron seis agrupaciones. Estos parecen ser los comportamientos que permiten que el 13% de los líderes usen constantemente ambos conjuntos de habilidades de liderazgo.

A estos grupos se les llamó “puentes de comportamiento”, porque la evidencia muestra que estos permiten a los líderes conducir simultáneamente los resultados y buenas habilidades interpersonales. Obviamente, estos resultados señalan a los líderes como poseedores de seis habilidades que les permiten rendir a un nivel mucho más alto que aquellos que carecen de ellas.

Los grupos son:

1. Comunican la estrategia y la dirección de forma clara.

Enfoque a resultados: Los resultados dependen de que todos tengan claridad sobre la dirección y la comprensión de la estrategia para lograrlo.

Relaciones interpersonales: Cuando las personas se pierden o se confunden, rápidamente se vuelven insatisfechas. Los líderes que se comunican bien y proporcionan una dirección clara tienen un equipo mucho más comprometido.

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2. Inspira y motiva

Enfoque a resultados: Más de tres cuartos de los líderes (78%) obtuvieron una calificación más alta en su capacidad para obtener resultados que en su capacidad para inspirar y motivar a otros. A menudo nos referimos a la búsqueda de resultados como “empuje” y a la inspiración como “atracción”. Cuando un líder tiene la capacidad de direccionar y al mismo tiempo inspirar, es mucho más probable que logren resultados.

Relaciones interpersonales: El comportamiento inspirador libera la energía dentro de las personas para hacer su mejor trabajo. La mayoría de nosotros queremos hacer una diferencia positiva en nuestro trabajo y en el mundo. El líder que puede inspirar y generar lealtad, compromiso, pasión y entusiasmo en los miembros de su equipo es excelente para crear un ambiente de trabajo positivo.

3. Establece objetivos en conjunto.

Enfoque a resultados: Establecer objetivos estrictos que los miembros del equipo aceptan tiene la capacidad de hacer que el equipo trabaje mejor y aumenten el nivel el desempeño.

Relaciones interpersonales: Cuando los objetivos se establecen en colaboración con un equipo suceden cosas asombrosas, el trabajo se vuelve divertido y todo el mundo está enganchado. La gente se siente valorada y competente.

4. Tiene alta integridad e inspira confianza.

Enfoque a resultados: Si un líder que no es de confianza establece metas estrictas, los miembros del equipo a menudo asumirán que su jefe los está manipulando y se está aprovechando. Los motivos de un líder de confianza son irreprochables.

Relaciones interpersonales: Es un componente clave para construir relaciones positivas con los demás. Para ser confiables los líderes deben “predicar con el ejemplo”, nunca les piden a los miembros de su equipo que hagan algo que no están dispuestos a hacer por sí mismos.

5. Desarrolla a los demás.

Enfoque a resultados: Los líderes que se preocupan por el desarrollo de los subordinados y que también se toman el tiempo para desarrollar a estas personas cosechan los beneficios en los resultados producidos. Las personas bien entrenadas son mucho más productivas.

Relaciones interpersonales: La mayoría de las personas quieren la oportunidad de desarrollar nuevas habilidades y competencias. Los líderes que están enfocados en ayudar a los miembros del equipo a desarrollarse siempre son vistos desde una perspectiva muy positiva. Desarrollar a otros tiene doble propósito e impacto, eleva el rendimiento y crea una cultura que sea divertida y atractiva. También atrae a más personas que quieran trabajar en él.

6. Aceptan la retroalimentación.

Enfoque a resultados: Los líderes que se resisten a la retroalimentación son muy parecidos al emperador sin ropa, ya que no buscan, ni quieren retroalimentación. Los problemas se deslizan por las grietas y se pierden los plazos. Sin embargo, si un líder busca retroalimentación y es receptivo a los consejos, los colegas lo harán si ven que ese líder está a punto de cometer un error.

Relaciones interpersonales: Los líderes que solicitan retroalimentación de otros y trabajan para hacer mejoras son muy respetados. Su habilidad de recibir retroalimentación y entrenamiento continuo es un ejemplo para todos.

Tener la capacidad de dirigir de manera simultánea ambas habilidades – orientación a resultados y excelentes relaciones interpersonales – es una combinación poderosa que tiene un impacto dramático en la efectividad de un líder. Como se señaló anteriormente, se encontró que los líderes que poseen estas dos habilidades fueron calificados en el percentil 91 en su efectividad de liderazgo general. Con suerte, alguno de estos seis “puentes de comportamiento” antes descritos lo podrían ayudar a lograr esta combinación mágica.

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