Las 8 claves para lograr una cultura de alto desempeño en la oficina

No existe una ecuación lineal que seguir a la hora de crear una cultura de alto desempeño. El éxito organizacional es un producto de las condiciones adecuadas.

Casi el 70 por ciento de los CEO ahora reconoce que la cultura interna de la organización es una de las mayores fuentes de ventaja competitiva. Mientras que los procesos de la empresa, la tecnología y la estrategia se pueden copiar, el ADN de una organización no se puede reproducir.

Luego de comprender este factor, muchas organizaciones están recurriendo al cambio cultural para impulsar el crecimiento y el desempeño futuro. Una cultura de alto rendimiento se define como una organización que se desempeña mejor que sus competidores y/o empresas pares en lo que respecta al desempeño comercial, la innovación, la productividad de los empleados y el compromiso, durante un período sostenido de tiempo.

Por ahora centrémonos en cómo las empresas pueden aprovechar las mejores prácticas de administración del desempeño para construir una cultura ganadora. El primer paso es definir claramente qué significa un alto rendimiento para su equipo. Como diría Mike Figliuolo, «La forma en que defines y mides el desempeño determinará las prácticas que implementes para lograrlo». Desafortunadamente, aquí es donde muchas organizaciones se equivocan. Enfatizan el alto rendimiento pero nunca lo definen, o lo definen pero nunca crean procesos de apoyo para fomentarlo.

Inspirar a sus empleados a dar lo mejor de sí mismos todos los días requiere un poco más que los objetivos SMART y las tarjetas de regalo. Aunque sería asombroso que fuera diferente, no existe una ecuación lineal para desarrollar una cultura de alto rendimiento. En cambio, para crear un sistema que inspire el máximo rendimiento, deberá crear las condiciones adecuadas.

ESTAS 8 CLAVES LO AYUDARÁN A CREAR UN ENTORNO QUE FOMENTA LA ADMINISTRACIÓN PERPETUA Y CONTINUA DEL DESEMPEÑO:

1. COMPRA E INDUCCIÓN AL SISTEMA

Dado que los empleados reciben información de sus gerentes, el cambio y la probabilidad de mantenerlo dependerán únicamente de la participación de las partes clave interesadas. Si hay incluso una pizca de duda con respecto a los beneficios, ninguna cantidad de persistencia ayudará. Los líderes deben ver que la administración continua del desempeño es digna de su tiempo, energía y recursos.

La compra y adopción del sistema proviene de aclarar intenciones y expectativas (por qué). La motivación proviene de la comunicación efectiva de la visión y los impactos comerciales del rendimiento organizacional mejorado (lo que aporta).

2. CULTURA RICA EN RETROALIMENTACIÓN

Tener conversaciones más regulares sobre el desempeño es mucho más fácil en entornos donde las personas ya están acostumbradas a dar, recibir y buscar retroalimentación. Aunque muchas organizaciones dicen ser amigables con la retroalimentación, la verdad es que muchos gerentes no están capacitados ni se hacen responsables de dar retroalimentación. Al igual que la adopción del sistema y la motivación para realizar el cambio, el ejemplo debe establecerse desde la alta administración.

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3. CULTURA ORIENTADA A METAS

Es difícil tener conversaciones programadas de retroalimentación de manera regular en un entorno donde los objetivos y la forma en que esos objetivos se alinean con la misión de la empresa son ambiguos.

Las metas no solo son importantes para las reuniones de rendimiento estructuradas, sino también para proporcionar retroalimentación significativa que se quede. La retroalimentación fuera del contexto de los objetivos es menos efectiva.

4. RELACIONES INTERPERSONALES DE CALIDAD

Cuantos más empleados y gerentes tengan confianza entre sí, más eficaces serán las conversaciones de desempeño. Para generar confianza, los gerentes deberán:
* Mostrar un nivel de confianza en la capacidad del empleado para alcanzar sus metas, aprender de la retroalimentación y desarrollar sus habilidades.
* Recompensar y agradecer a los empleados por hacer mejoras y contribuciones.
* Ser transparentes y consistentes al reconocer y revisar el desempeño de los empleados.
* Ser conscientes del tono y asegurarse de que las conversaciones sigan siendo alentadoras y de apoyo.

5. ENTRENAMIENTO EN RETROALIMENTACIÓN

Llega un momento en que sus mejores empleados buscan el siguiente paso en sus carreras profesionales. Dado el temor de perderlos, muchas organizaciones promueven a los empleados basándose en habilidades no administrativas. Sin embargo, poner la administración del desempeño y las responsabilidades de retroalimentación en manos equivocadas podría afectar significativamente la moral de sus empleados.

Asegúrese de que sus gerentes reciban capacitación sobre cómo ser “coaches” efectivos y bríndeles herramientas para respaldar el proceso.

6. TRANSPARENCIA EN DECISIONES DE TALENTO

Para mitigar los sentimientos de favoritismo, las agendas ocultas y los métodos injustos, es fundamental que las organizaciones brinden transparencia en torno a las prácticas de administración del talento. Los empleados necesitan saber cómo se utilizarán los datos de desempeño para determinar la progresión profesional, los ajustes de compensación y las oportunidades de desarrollo. Cuando los empleados comprendan cómo serán evalúan, estarán más abiertos a discutir las preocupaciones que afectan su desempeño.

7. SISTEMAS DE RETROALIMENTACIÓN BIEN DEFINIDOS

La administración continua del rendimiento es eso, continua. Como gerentes, sabemos que tienen un millón de otras prioridades, y es por eso que debe haber una estructura de administración del desempeño clara que permita a los gerentes y empleados a tener conversaciones de retroalimentación regulares. De lo contrario, todos sabemos que nunca sucederá. Es importante de igual manera contar con un sistema centralizado para registrar las conclusiones clave de estas conversaciones.

8. EVALUACIÓN CONTINUA Y ADMINISTRACIÓN DEL PROGRAMA

La administración del desempeño no es solo otra iniciativa para ser lanzada. Dado que requiere un cambio de cultura significativo, ésta debe ser monitoreada y mejorada continuamente. Asegúrese de registrar el sentir de la organización en torno a la satisfacción del usuario final, la frecuencia, el impacto de las conversaciones de retroalimentación, así como los incrementos en el desempeño individual y del equipo.