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Cómo eliminar los 4 principales sesgos de la evaluación de desempeño


La objetividad es el elemento más importante de una evaluación del desempeño efectiva. Lo que se quiere es un sistema en el que se reconozca a sus mejores empleados y posteriormente se le brinden oportunidades para avanzar y desarrollar sus habilidades. En lugar de salir desanimados, los de bajo desempeño deberían de obtener consejo y la motivación necesaria para mejorar su desempeño. Lamentablemente este no es siempre el caso.

Una encuesta realizada por CEB (The Corporate Executive Board Company) descubrió que 9 de cada 10 líderes de recursos humanos no creen que las evaluaciones de desempeño anuales den como resultado información precisa. Imagínese que tiene un empleado talentoso que da el 110% pero encuentra que su evaluación de desempeño no refleja todo su arduo trabajo. Eventualmente su desilusión se convertirá en desapego. Lo que muchos están empezando a darse cuenta es que cuando no se maneja y controla, el sesgo inconsciente puede funcionar en contra de cualquier esfuerzo para crear un ambiente de trabajo equitativo.

¿Cómo el sesgo inconsciente puede distorsionar las evaluaciones de desempeño?

Ya sea que nos demos cuenta o no, nuestro cerebro tiene una tendencia natural a ordenar la información en grupos para poder procesarla más fácilmente. Esto puede llevarnos a hacer juicios precipitados acerca de una persona sin siquiera darnos cuenta. Algunos psicólogos lo llaman el Efecto Rater Idiosincrático. Descubrieron que en promedio el 61% de una calificación se basa en los juicios del evaluador.

Cuando el sesgo inconsciente de una persona se aplica a las evaluaciones de desempeño, éste puede conducir a inexactitudes, favoritismo e incluso trato injusto de los empleados en función de su edad, sexo, raza u orientación sexual.

Sin embargo, hay formas de mitigar los efectos del sesgo inconsciente. Aquí presentamos 5 tipos de sesgos comunes que afectan las evaluaciones de desempeño y cómo superarlos.

Sesgo de tendencia central

Esta es una de las formas más comunes de sesgo que puede afectar las evaluaciones de desempeño. Siempre que se use una escala de 5 o 3 puntos, los evaluadores tienden a agrupar a la mayoría de sus colaboradores en el medio. Esto ocurre con mayor frecuencia cuando los gerentes tienen a un empleado de bajo desempeño y simplemente no se atreven a darles un puntaje bajo por temor a dañar la confianza del empleados. Esto de hecho es peor para los empleados de bajo rendimiento ya que no los hace conscientes del hecho de que necesitan mejorar y no les da información sobre dónde deben enfocarse.

Como sobrellevar:

En el pasado, para superar esta tendencia natural se utilizaron tácticas como el ranking forzado para empujar a los gerentes a clasificar a cada uno de sus empleados entre sí. Sin embargo, como hemos visto, el ranking forzado tiene un impacto negativo en el rendimiento. En cambio, clasificar a los empleados unos contra otros crea una gran competencia y animosidad dentro de los equipos. En lugar de trabajar juntos, los equipos comienzan a trabajar uno contra el otro para recibir una puntuación más alta.

Para superar el sesgo de tendencia central las evaluaciones de desempeño se deberán basar en competencias específicas. Todos los empleados y colaboradores tienen sus fortalezas y debilidades. Tal vez uno de sus empleados no sea un orador público fuerte, pero es un buen escritor. En lugar de centrarse en hablar en público, impúlselo a mejorar sus habilidades de escritura y dele tareas donde pueda construir esta fortaleza. La información más valiosa que un empleado puede obtener del proceso de evaluación es información sobre sus fortalezas y áreas de mejora. Aliente a los gerentes a destacar ambas en la evaluación de cada empleado para que luego puedan crear un plan de desarrollo efectivo.

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Sesgo reciente y del pasado

Nuestra capacidad para recordar el desempeño de un empleado también puede tener un gran impacto en sus resultados. Recordar exactamente cómo lo hizo cada empleado a lo largo del año es casi imposible. Puede ser especialmente difícil recordar proyectos que se completaron durante el primer y segundo trimestre. El “sesgo reciente” ocurre cuando los gerentes califican a un empleado en función de su desempeño más reciente, omitiendo así la imagen completa. Alternativamente, el “sesgo del pasado” ocurre cuando los gerentes continúan calificando a un empleado en función del desempeño anterior, sin tomar en cuenta las mejoras recientes.

El olvido por parte del calificador puede llevar a que un empleado sea subvalorado o sobrevalorado por su trabajo. Esto es especialmente desmotivador para los empleados que muestran mejoras más adelante en el año pero que continúan recibiendo una calificación basada en su desempeño anterior.

Como sobrellevar:

Deshazte de la revisión anual. Es mucho más fácil para las personas recordar el desempeño de un empleado en el transcurso de 3 meses que en el transcurso de un año. Considere implementar revisiones trimestrales o semestrales. Esto no tiene que tomar mucho tiempo. Existen nuevas herramientas que pueden ayudarlo a configurar revisiones de manera más rápida y frecuente.

Sesgo de negatividad

Con revisiones más frecuentes también debe asegurarse de que sus empleados obtengan el máximo provecho de la información que reciben. Cuando los empleados están acostumbrados a recibir retroalimentación es más probable que sepan cómo analizarlos y usarlos de manera efectiva, pero algunas personas aún no aprenden esta habilidad. La gente tiene un sesgo natural hacia situaciones negativas. Este es un mecanismo de defensa natural que nos ayuda a recordar y evitar situaciones peligrosas. Sin embargo, el sesgo de negatividad también puede obstaculizar nuestro desarrollo profesional. En lugar de aprender de la retroalimentación constructiva, ésta puede inducir miedo o enojo.

Como sobrellevar:

Ayude a sus empleados a desarrollar una mentalidad abierta a la retroalimentación proveyéndola de manera continua durante todo el año y asesorando sobre cómo pueden analizar la información que reciben, crear un plan de desarrollo y mantenerse al tanto de los objetivos.

Efecto Halo, sesgo de confirmación y similitud

Este tipo de sesgo se basa en nuestras percepciones de los demás. El efecto halo ocurre cuando los gerentes tienen una visión demasiado positiva de un empleado en particular. Esto puede afectar la objetividad de las revisiones ya que los gerentes les otorgan altas calificaciones y no reconocen las áreas para mejorar.

Ya sea positiva o negativa, también tenemos una tendencia natural a tratar de confirmar nuestras creencias preconcebidas sobre las personas en la forma en que interpretamos o recordamos su desempeño, lo que se conoce como sesgo confirmatorio. Por ejemplo, un gerente puede tener una idea previa de que su equipo masculino es más asertivo. Esto podría hacer que recuerde más fácilmente eventos en los que su afirmación ha sido correcta. Por otro lado, pueden percibir que su equipo femenino es menos asertivo, predisponiéndolo a olvidar cuándo sugirieron una estrategia efectiva o si tuvieron éxito en una negociación difícil.

El efecto halo es a menudo una consecuencia de personas que tienen un sesgo de similitud para ciertos tipos de personas. Naturalmente, tendemos a favorecer y confiar en las personas que son similares a nosotros. Ya sea que se trate de personas que también tienen predilección por el golf o personas que nos recuerdan una versión más joven de nosotros mismos, el favoritismo que resulta de un sesgo de similitud puede dar a ciertos empleados una ventaja injusta sobre los demás. Esto puede impactar a un equipo hasta el punto de que esos empleados puedan recibir más entrenamiento, mejores revisiones y, como resultado, más oportunidades para avanzar.

Como sobrellevar:

Basar el rendimiento en la percepción de una persona hace que las revisiones parciales sean mucho más probables. En cambio, las evaluaciones de 360 grados permiten evaluar el desempeño de cada empleado de múltiples fuentes, incluidos gerentes, colegas y clientes. Las revisiones basadas en perspectivas múltiples pueden ayudar a factorizar el sesgo fuera de la ecuación.

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