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¿Qué sigue después de la retroalimentación?


Leer su reporte 360° puede arruinarle el día a un gerente.

Lo que se pretendía que fuera un proceso para compartir, ofrecer estímulo y dar retroalimentación centrada en el desarrollo y el crecimiento, es ahora con demasiada frecuencia una lista de veredictos subjetivos de colegas que pueden o no comprender el trabajo lo suficientemente bien como para ofrecer consejos significativos.

Es frustrante. La frustración no es el objetivo. El objetivo es el aprendizaje y el desarrollo, lo que conduce a un mejor desempeño.

Pero suponga que sus gerentes quieren mejorar, y usted debe asumir que la mayoría de la gente lo desea, y se tomarán en serio su reporte de 360° de competencias.

Apretarán los dientes hasta que pase la frustración, identificarán el consejo con valor real, lo conectarán con su trabajo y se prepararán para invertir tiempo y energía en un plan bien diseñado con métricas, entrenamiento y resultados de desarrollo medibles.

Y entonces descubrirán que el informe fue la menor de sus frustraciones.

Gallup encontró que muchos programas de competencias prestan muy poca atención al crecimiento, el aprendizaje y el desarrollo.

Lo que significa que la parte importante del 360°, lo que debería suceder después de que el gerente lo lea, lo que debería mejorar su desempeño, se acorta.

Para un gerente que quiere hacer un buen uso de su retroalimentación 360°, eso puede ser lo más frustrante de todo.

Dar sentido a los reportes no debería ser tan frustrante.

Idealmente, un reporte de competencias debería ser simple, orientado al desarrollo, imparcial y la base para el crecimiento continuo y el desarrollo. Debe basarse en los comportamientos vinculados de manera verificable a los resultados del desempeño.

Y ahí debería ser donde el reporte comience, no termine.

Todas esas palabras y números deben conectarse con la mejora individual. Muchas empresas asignan entrenadores para que revisen los reportes con los gerentes para ayudarles a dar forma a sus reacciones y agudizar su enfoque, ayudando a los gerentes a ver dónde necesitan crecer.

Los entrenadores ayudan a los gerentes a superar sus primeras reacciones, que pueden ser menos que positivas, así como a realizar un plan de desempeño que realmente pueden lograr.

Gallup encontró que muchos programas de competencias prestan muy poca atención al crecimiento, el aprendizaje y el desarrollo.

Establecer un programa de coaching puede estar fuera del alcance de algunas empresas, pero cada programa de competencias debe incluir oportunidades bajo demanda que permitan a los empleados actuar sobre la base de la retroalimentación recibida y comenzar a aprender de inmediato.

Estos programas de desarrollo, generalmente digitales y autoguiados, describen cada competencia en profundidad y explican por qué es importante para el individuo y la organización. Los mejores programas conectan al empleado con otros recursos de desarrollo de la organización para el aprendizaje continuo.

En todos los casos, el desarrollo debe conectar la retroalimentación de compañeros y colegas con el rol de trabajo del gerente a través de las fortalezas únicas del gerente.

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Ese paso no es solamente bueno tenerlo, es necesario. La investigación encuentra que los empleados que reciben desarrollo basado en fortalezas muestran un aumento del rendimiento del 8% al 18%, un incremento en el compromiso de los empleados del 7% al 23%, un desgaste del 20% al 73% menos y métricas de clientes del 2% al 10% más altas.

Un estudio de Gallup que incluyó 49,495 unidades de negocios con 1.2 millones de empleados en 22 organizaciones en siete industrias y 45 países, encontró que los grupos de trabajo que recibieron una intervención de fortalezas amplias mejoraron, en comparación con los grupos de control:

  • Aumento de ventas de 10% a 19%
  • 14% a 29% más ganancias
  • 22% a 59% menos incidentes de seguridad

Estos resultados provienen de personas que están desarrollando sus fortalezas para lograr resultados de desempeño, en lugar de enfurecerse por retroalimentación negativa.

Con un millón de formas de definir el éxito, ¿por qué reconocer solo una?

Por ejemplo, una competencia común es la capacidad de formar relaciones y asociaciones sólidas en el trabajo. Es una habilidad importante. Pero algunos gerentes simplemente no disfrutan de conocer gente nueva constantemente.

Eso no significa que sean malos para construir relaciones, solo que llegan a asociaciones por rutas alternativas. Tal vez sean excelentes para descubrir información y construir relaciones a través del intercambio de conocimientos. Quizás son estrategas natos, siempre encontrando conexiones entre personas y proyectos. Tal vez simplemente prefieren algunas relaciones significativas a través de las cuales influyen en muchas otras personas.

En todos los casos, el desarrollo debe conectar la retroalimentación de compañeros y colegas con el rol de trabajo del gerente a través de las fortalezas únicas del gerente.

Hay un millón de formas en que los gerentes crean asociaciones, hay un millón de formas de hacer cualquier cosa, pero una lista de competencias que reconoce solo una forma niega innecesariamente todos los demás caminos que conducen al mismo resultado. No logra convertir el potencial en éxito. Y desmotiva a los gerentes.

Eso no es lo que se supone que deben hacer los reportes de competencias. Se supone que ayudan a la gente a mejorar.

Entonces, cuando sus gerentes encuentren una lista de calificaciones un tanto insultantes en su bandeja de entrada, puede esperar que se traguen su molestia, aíslen la retroalimentación que pueda ayudar a su desempeño y decidan a su vez mejorar en lo que puedan. Pero si esas calificaciones son todo lo que van a aprender, puede estar seguro de que se sentirán frustrados.

Eso no va a mejorar el día o el desempeño de sus gerentes. Y este enfoque no ayudará a los líderes a reconocer cuándo se necesitan nuevos comportamientos, habilidades o actitudes, ni ayudará a los líderes a asumir la responsabilidad de desarrollarlos.

Una mejor manera es un mejor proceso 360°, uno que provea las bases para el desarrollo con una medición muy relevante y oportuna. Un reporte 360 que ilumina las expectativas de otras personas y ayuda a los gerentes a comprender cómo afectan a los demás. Eso es lo que debería hacer un reporte de competencias.

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