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¿Usar los resultados de la evaluación de desempeño para calcular los bonos e incrementos?


Compensación a empleado

Otorgar salarios y bonos más altos a los empleados con mejor desempeño parece ser la forma sencilla de incentivar y retener a los mejores empleados. El método más popular es el entregar bonos tomando como base el rendimiento, de esta manera se mantiene el salario base y se proporcionan incentivos para mejorar el rendimiento. Sin embargo, las investigaciones muestran que esto puede no ser tan simple como parece.

Un estudio realizado por Willis Towers Watson encontró que solo el 20% de los empleadores en América del Norte consideran que el pago por méritos es efectivo para impulsar un alto desempeño.

Tradicionalmente, el dinero se consideraba como el principal incentivo utilizado para motivar a los empleados. Una mayor productividad resulta en mayores salarios y bonificaciones. Las empresas han utilizado esto como la principal herramienta para atraer, retener y comprometer a los empleados. Hoy hemos aprendido que la clave para la motivación es mucho más compleja que eso.

Lo que ahora sabemos es que el dinero en realidad puede desmotivar a los empleados para que no trabajen al máximo rendimiento, lo que lleva a priorizar a las recompensas sobre el aprendizaje y la innovación. En uno de los TEDTalks más vistos, el analista Dan Pink explica que en realidad son los motivadores intrínsecos como la autonomía, el dominio y el propósito los que impulsan la motivación real.

Para brindar a sus empleados más oportunidades para crecer y desarrollarse, muchas compañías están cambiando a sistemas continuos de evaluación del desempeño, basados ​​en retroalimentación por parte de colaboradores y sin calificación.

La pregunta clave es cómo pueden continuar tomando decisiones de compensación, sin inhibir el proceso de retroalimentación.

Se han identificado cinco tendencias que utilizan las compañías para desvincular el desempeño de la compensación. Aquí las cinco tendencias:

1. Mantener una revisión anual para las decisiones de compensación

La manera más utilizada es introducir procesos continuos de retroalimentación informal, revisiones de desempeño trimestrales y continuar manteniendo una revisión anual específicamente para tomar decisiones de compensación. En lugar de estar en la oscuridad hasta que llegar el momento de la revisión anual, los empleados sabrán dónde están y cómo han mejorado en cada trimestre. La compensación aún está vinculada a la revisión de fin de año, pero la retroalimentación que reciben a lo largo del año se centra en el crecimiento y el desarrollo.

2. Sistemas sin calificación.

Con la tendencia de que cada vez más compañías están cambiando a evaluaciones sin calificación, la pregunta: sin calificaciones, ¿cómo calculamos la compensación? se ha convertido en el principal obstáculo.

Algunas compañías han tomado la postura de que las evaluaciones basadas en calificaciones dejan demasiado potencial para el sesgo. Por ejemplo, las habilidades de comunicación de una persona a menudo se pueden evaluar de manera diferente dependiendo de qué tan comunicativo sea el evaluador o cuánto valoran la comunicación dentro del equipo. Sin embargo, cuando las decisiones de compensación se basan en una revisión cualitativa, el potencial de sesgo de evaluadores aumenta, lo que da a los gerentes más libertad para decidir cómo quieren otorgar el pago. Aquí hay dos maneras en que las empresas están superando esto:

Calibración de rendimiento

Las reuniones de calibración incluyen un grupo de gerentes que discuten el desempeño de cada empleado. Juntos presentan la mejor manera de asignar la compensación. La inclusión de múltiples perspectivas en el proceso de decisión tiene por objeto separar el sesgo de los evaluadores de las revisiones y permite una asignación de compensación más precisa.

Revisiones hechas por colegas

¿Quién mejor para preguntar sobre el desempeño de un individuo que sus compañeros de equipo? En lugar de depender de los gerentes para tomar la mayoría de las decisiones, algunas empresas están basando la compensación únicamente en las revisiones por compañeros. Para evitar introducir calificaciones, a los empleados se les hacen una serie de preguntas sobre sus compañeros, por ejemplo:

“¿Cuánto creció esta persona en los últimos 3 meses? Por favor, proporcione ejemplos “.

“Esta persona es tu miembro más fuerte del equipo. Explicar por qué.”

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3. Objetivos y resultados clave

Establecer objetivos y resultados clave (OKR, por sus siglas en inglés) es el proceso que se hizo famoso por compañías como Google, Intel, Adobe y Linkedin. La idea es permitir que los empleados establezcan sus propias metas para proporcionando mayor claridad en lo que se espera y lo que se necesita hacer para tener un buen desempeño.

Además de esto, los OKR individuales pueden alinearse más fácilmente con los objetivos del equipo y de la empresa. Estas empresas establecen la compensación de la siguiente manera:

  • Los empleados establecen regularmente sus propios OKR con la aprobación de su jefe directo.
  • Al final del período de evaluación del desempeño las decisiones de compensación se toman al evaluar si los empleados alcanzaron sus OKR y cómo lo hicieron.
  • Los empleados no siempre pueden completar sus OKR, pero se toma en cuenta cómo trabajaron para intentar lograrlos.
  • Esto se combina con un proceso de revisión durante el cual se recopila información sobre su desempeño a partir de la perspectiva de una autoevaluación, una evaluación de su jefe directo y una evaluación de sus compañeros.
  • La compensación se decide luego según los OKR, más factores como el desarrollo de habilidades, la colaboración, las habilidades de liderazgo y su contribución al equipo / compañía.

4. Lograr que los empleados den más retroalimentación

En lugar de tratar de separar el pago de la retroalimentación, algunas compañías en realidad están otorgando bonos basados ​​en la retroalimentación de colaboradores para aumentar el compromiso. Un estudio realizado por SHRM en conjunto con Globoforce encontró que: “Es más probable que una retroalimentación de colaborador hacia otro tenga un impacto positivo en los resultados financieros que el reconocimiento por parte del gerente”. Y aún más dramático, “cuando las empresas gastan el 1% o más de la nómina en el reconocimiento, el 85% ve un impacto positivo en el compromiso del personal”.

  • Para implementar esto, algunas compañías están asignando presupuestos a cada empleado. Esto lo pueden utilizar para otorgar bonos en efectivo a sus compañeros junto con retroalimentación positiva. En lugar de dejar la decisión de la compensación únicamente a los gerentes, este sistema incluye a todos en el proceso de decisión.
  • Uno de nuestros clientes ideó una forma innovadora de gamificar (convertir en un juego) la retroalimentación de sus compañeros. Los empleados tienen la oportunidad de otorgar medallas de oro, plata y bronce a cada pedazo de retroalimentación que reciben. Aquellos que han provisto la retroalimentación más útile reciben un bono.

5. Transparencia

Algunas empresas están rechazando las bonificaciones individuales basadas en el desempeño para favorecer la transparencia total. Por ejemplo, Buffer ha creado su propia fórmula salarial basada en el rol de la persona, el nivel de experiencia y la lealtad (años con la empresa). Esto esencialmente elimina el dilema de la compensación por completo. En este tipo de sistema, todos saben exactamente cuál es su posición y la retroalimentación realmente pueden centrarse únicamente en el crecimiento y el desarrollo.

Alternativamente, algunas compañías han decidido eliminar la idea de compensaciones individuales por completo, en su lugar basan la bonificación de acuerdo con el rendimiento del equipo. Tenga en cuenta que un estudio realizado por PWC encontró que el tamaño ideal de un equipo en este tipo de sistema es de menos de cinco empleados. Un 60% de los integrantes del equipo se desmotiva cuando son más de cinco y un 90% cuando son más de diez. Un factor importante también es que tan familiarizados están unos con los otros.

Conclusión

Es importante que encuentre y determine cuál el sistema que mejor se adapta a la cultura de su organización y a los objetivos que busca lograr la empresa. Ya sea que ponga énfasis en el trabajo en equipo o desee otorgar a las personas más autonomía sobre su desarrollo personal, es esencial investigar y comprender qué método funcionará mejor para la empresa. Independientemente de lo que elija, lo más importante es que comunique claramente a sus gerentes y empleados cómo funcionará el nuevo sistema y cómo los impactará.

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