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desarrollo de talento

Dominando la difícil plática de discutir el bajo rendimiento


Para cualquier empleado, los bajones en su rendimiento son inevitables, en parte debido a factores como la fatiga y el estrés. El reto, por lo tanto, es ayudarlos mediante:

  • Llamadas de atención a los miembros del equipo de bajo rendimiento en su debido momento
  • Hablando con el miembro del equipo involucrado
  • Recomendar formas para rectificar el problema, y
  • Limitando el bajo rendimiento en general

Cultura de retroalimentación

Para identificar los problemas de rendimiento a tiempo, primero debe compartir retroalimentación. Es necesario identificar algunas de las barreras que hay para dar retroalimentación. Todos deben sentirse cómodos compartiendo retroalimentación de manera regular. Para lograr esto se puede ayudar a las personas a desarrollar sus habilidades de conversación.

Para Recursos Humanos la retroalimentación es crucial en la evaluación del desempeño. Cuando necesita tratar con un empleado de bajo rendimiento, hay dos objetivos inmediatos:

  1. Darles a conocer que no se han desempeñado de manera satisfactoria, enfatizando la necesidad de rendición de cuentas
  2. Proveer y recibir retroalimentación.

Una vez que se logran estos objetivos, la persona tiene la oportunidad de mejorar. Existe una tendencia a dar de baja a los empleados con bajo rendimiento demasiado rápido, pero este no debería ser el caso. Los gerentes tienen la responsabilidad de comprender la causa raíz del bajo rendimiento y ayudar a los miembros de su equipo ​​a tener un mejor desempeño. Es por eso que una cultura de retroalimentación es tan valiosa.

Apoyo de gerentes

Una encuesta de Quartz sobre la dinámica del gerente y el empleado reveló que al 37% de los gerentes en Estados Unidos les resulta difícil dar una retroalimentación negativa a sus empleados. De hecho, el 69% admite que encuentran muy difícil el tema de la comunicación.

Esto indica que muchas posiciones de liderazgo en las corporaciones están llenas de profesionales que no se sienten cómodos entablando conversaciones con sus empleados. La larga publicación de la Universidad de Maryville sobre liderazgo organizacional destaca la comunicación estratégica y el cambio de liderazgo como áreas clave para facilitar un cambio positivo y manejar el conflicto organizacional en el lugar de trabajo. Es importante apoyar a los gerentes enseñándoles que la comunicación estratégica sirve como punto de partida para dirigir a las personas que experimentan problemas de desempeño hacia la auto reflexión, para que mejoren eventualmente.

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Es crucial comprender que al compartir retroalimentación constructiva, se trata principalmente de proporcionar a una persona la información que necesita para mejorar. Cuando se hace bien le demuestra a la persona que es importante. Muestra que sus líderes están dispuestos a ayudar a todos en su equipo, para que puedan mejorar su desempeño. Sin mencionar que el equipo en sí se beneficiará una vez que se resuelva el problema.

Por último, cuando los problemas relacionados con el rendimiento se manejan bien a nivel gerencial, elimina parte de la carga a Recursos Humanos, que ya no tendrá que mediar. No es de extrañar entonces que muchos profesionales de recursos humanos defiendan una cultura que se basa en la retroalimentación y la comunicación abierta.

Considerando todo, hablar con un miembro del equipo con bajo rendimiento es realmente difícil. Pero es algo que los gerentes deben hacer de vez en cuando.

Para lidiar con esta difícil tarea, aquí hay algunos consejos que debe tener en cuenta:

Sea cercano, pero respetuoso

Algunos gerentes y profesionales de recursos humanos tienden a hacer un preámbulo a conversaciones difíciles con una pequeña plática informal, a menudo con la esperanza de romper el hielo. Sin embargo, esto es contrario a la intuición. Hay que dejar el “chit-chat” para otro momento. En su lugar, hágale saber de inmediato por qué se está llevando a cabo la conversación, de manera constructiva y respetuosa.

Explicar y aportar pruebas.

Aquí, es fundamental que tenga en cuenta el marco de retroalimentación: proporcione contexto y observaciones, explique el impacto y luego describa los pasos que deben tomarse. En el caso de un problema de desempeño, debe explicar detalladamente las áreas en las que percibe que la persona tiene un desempeño inferior y cómo se manifiesta esto. Muestre evidencia concreta. Un ejemplo podría ser el presentar registros que detallan envíos tardíos o una lista de quejas. Tal vez podría proporcionar una comparación de su trabajo anterior y el presente. Haga lo que haga, evite las generalidades y confíe únicamente en los hechos. Al abordar la conversación de esta manera, se proporciona un contexto de por qué la conversación fue necesaria en primer lugar.

Buscar confirmación

Después de compartir la retroalimentación, busque confirmar si el miembro del equipo lo ha entendido. Una vez logrado esto, permítales que ellos den su punto de vista. Escuche lo que tienen que decir sin emitir juicios ni trivializar cualquier punto que hagan. En su lugar, trate de entender de dónde nacen sus puntos de vista. Recuerde, el bajo rendimiento tiene una causa raíz; lo más probable es que lo descubras escuchando.

Explique cómo seguir adelante

En este punto, es imperativo solicitar la opinión del empleado con bajo rendimiento. Los gerentes deben alentar a que brinden su punto de vista sobre el tema.

Trabajen juntos para identificar formas concretas de cómo mejorar. Desarrolle una estrategia de mejora del desempeño para desarrollar las habilidades o incluso para cambiar los problemas de comportamiento si es que estos son la causa principal del bajo rendimiento.

Si bien lo anterior puede ser difícil, los gerentes deben hacerlo para su propio beneficio y el de los empleados. Iniciar conversaciones tan delicadas promueve una cultura que fomenta la apertura, la honestidad y la visión positiva.

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